Прошли те времена, когда купцу достаточно было привезти товар из-за границы, чтобы продать его как диковинку, или предприятию закупить вовремя сырье, чтобы произвести свою продукцию, и их действия определялись в основном наличием свободных денежных средств  («оборотным капиталом»). Цепочка движения сырья и материалов от их источника до конечного потребителя становилась все длиннее, а преобразования, которые испытывал на протяжении этого пути товар или материалы, все сложнее и неоднозначнее. Одновременно появилась специализация предприятий на выполнении тех или иных операций логистической цепи – таможенной очистке, транспортировке, складировании, сортировке, перепаковке, консолидации, доставке конечному потребителю, утилизации, контроле сохранения товарных свойств продукта (сюрвейерные операции) и т.д.. При этом в структуре менеджмента некоторых предприятий наряду с закупками присутствуют все или некоторые из перечисленных элементов. Чаще всего это производственные или торгово-производственные компании. Классический менеджмент предприятия, даже правильно настроенный относительно каждого функционального подразделения, зачастую оказывается неэффективен для решения таких задач.

Приведем несколько распространенных примеров.

Пример 1: отдел закупок замотивирован на снижение цены закупки товара, которое, как правило, достигается путем увеличения разовых партий приобретаемого товара. Но при таком подходе увеличиваются издержки на хранение этих запасов на складе (явные и скрытые), которые относятся уже к ответственности другого подразделения. Причем если явные издержки в виде хранения и обработки грузов при выделении их в аутсорсинг еще могут быть учтены и проанализированы, то увеличение численности персонала и количества единиц грузоподъемной техники, которое скрытно происходит в рамках такого «расширения» деятельности, как правило никто принимает в расчет. В то же время практика реализованных проектов показывает, что эффект от снижения цены при укрупнении партий закупаемого товара очень часто полностью перекрывается возрастающими издержками по его хранению, а также стоимостью замороженных денежных средств, извлеченных из оборота для оплаты поставки.

Другой пример – когда для экономии поставки большой партии товара выбирается долгий и дешевый способ доставки, что в сочетании с минимизацией складских остатков может приводить к неудовлетворенному спросу внутренних (производственные и продающие подразделения) и внешних потребителей. В масштабах предприятия это означает  несение прямых потерь от простоев или упущенную выгоду от неосуществленных продаж товара клиентам.

Примеров несогласованности работы различных звеньев логистической цепи в ситуациях, когда работа функциональных подразделений в рамках их локальных целей правильно настроена, а предприятие в целом несет дополнительные издержки, огромное множество.

Для правильной настройки работы подразделений предприятия в логистической цепи существует дополнительный инструмент, который называется «логистический менеджмент». Он занимается управлением товаропроводящих  и сопутствующих им информационных потоков. С помощью этого инструмента становится возможным управлять сквозными процессами в логистических системах, выходящих за рамки функциональных подразделений. Таким образом, в оргструктуре компании появляется либо иерархическая надстройка над этими подразделениями, выполняющая функции логистического менеджмента, либо соответствующие функции создаются  в рамках матричного подчинения подразделений и в результате удается увидеть, проанализировать и сбалансировать разнонаправленные цели всей логистической системы компании.

Вернемся к первому из приведенных примеров. Как правильно организовать работу подразделений с применением логистического менеджмента? Одним из вариантов могло бы стать включение в управленческую матрицу предприятия менеджера-логиста с функциями аналитика, который оценивал бы общую эффективность тех или иных действий структурных подразделений в рамках всей логистической цепочки предприятия и, возможно, предлагал наиболее оптимальные. Физически разделение ответственности  подразделений и такого менеджера обычно осуществляется путем включения процедуры акцептования логистического действия (например, закупки) логистом-аналитиком в стандартный маршрут управленческого согласования.

Для каждого ли предприятия актуально применение инструментария логистического менеджмента? Конечно нет. И таких компаний тоже немало. В качестве примера можно привести работу контент-провайдера услуг сотовой связи, с которой на бытовом уровне хоть раз сталкивался каждый из нас. Контент создается, хранится, а затем отгружается по запросу абонента и доставляется ему на мобильный телефон в виде картинки, игры или информации в смс-уведомлении. Это сложный современный высокотехнологический процесс, но он не имеет никакого отношения к логистике и логистическому менеджменту: в рамках данного процесса не осуществляется физического перемещения товара, т.е. взаимодействие происходит на уровне информационных потоков и только.

В завершении статьи следует отметить, что приведенные примеры представляют собой лишь вершину айсберга, в котором скрыт потенциал применения логистического менеджмента на предприятии. Более подробно изучить практику и технологии его применения, оценить возможную эффективность внедрения решений на его основе можно при прохождении курсов повышения квалификации «Логистический менеджмент», действующих на постоянной основе при «Координационном совете по логистике».