- Светлана, скажите, какова предыстория передачи логистических функций McDonald's?

- В ноябре 2001 года McDonald's было принято принципиальное решение о передаче логистических функций внешней компании. В феврале 2003 года руководство ЗАО "Москва-Макдоналдс" подтвердило, что в качестве логистического партнера будет выступать международная группа Alpha Management GmbH. Последняя в свою очередь в августе 2003 года зарегистрировала на территории России свою дочернюю структуру - ООО "Рулог". Несколько позже - в ноябре 2003 года - между ООО "Рулог" и McDonald's было подписано соглашение о совместной деятельности.

- Расскажите более подробно о группе Alpha Management GmbH?

- Для начала надо отметить, что McDonald's уже более 30 лет сотрудничает с Alpha Management GmbH. Это основной поставщик логистических услуг для нашей компании в Европе. Центральный офис Alpha находится в немецком городе Дуйсбурге. В состав группы входят 37 компаний, расположенных в 33 странах мира. Всего группа располагает 44 распределительными центрами. Бизнес Alpha заключается в проведении логистических операций для клиентов, организации закупок и поставок, планировании спроса и предложения, управления цепями поставок. По данным на конец 2004 года группа Alpha обслуживает более 5000 ресторанов McDonald's. Число сотрудников группы по всему миру превысило 3000 человек. В работе Alpha задействовано более 400 автомобилей. Продажи компании составляют более €3000 млн. В уставном капитале Alpha Management GmbH нет доли McDonald's.

- В чем сегодня заключается деятельность ООО "Рулог"?

- Сегодня компания организуют строительство распределительного центра рядом с перерабатывающе-распределительным комплексом McDonald's в Солнцево. Сейчас они проходят стадию получения разрешения Правительства Москвы на строительство. В штате ООО "Рулог" сегодня всего три человека: генеральный директор, финансовый директор и process engineer - бизнес-аналитик. Примечательно, что генеральным директором компании является Борис Макаров - директор по логистике McDonald's. Таким образом он находится вне штата McDonald's, но оказывает нам консультационные услуги.

- Каковы особенности нового распределительного центра?

- Пожалуй, главная особенность строящегося РЦ - это наличие трех зон хранения. В каждой из них будет поддерживаться своя температура. Опираясь на наш опыт, я могу сказать, что сегодня такие склады - редкость. Скажем в Питере, когда мы искали нечто подобное из существующих на тот момент складов, мы не нашли. И на сегодня функционирует только один подобный склад, построенный по заказу McDonald's. Итак, три зоны хранения: морозильник, холодильник и отапливаемый "сухой склад" и, кроме того, так называемый cool dock, холодный док. В нем будет поддерживаться температура не выше +10 +15?С. Как и на действующем складе McDonald's, собранный и паллетизированный заказ продукцию из холодильника и морозильника будет перемещаться в cool dock перед погрузкой не более чем через за 45 минут до отправки в ресторан.

- А какие "логистические мощности" уже используются McDonald's?

- У нас функционируют три распределительных центра. Один их них - 6000 квадратных метров - принадлежит нам и расположен непосредственно на перерабатывающе-распределительном комплексе в центре между четырьмя производственными цехами. А два других мы арендуем: в Санкт-Петербурге в Уткиной заводи примерно 600 квадратных метров и в Нижнем Новгороде в районе Сормово примерно 900 квадратных метров. Однако надо сказать, что они были построены специально под наши нужды. Не менее одного раза в полтора года American Institute of Bakery проводит аудит московского распределительного центра. По принятой в этом институте классификации, если склад после проверки относят к классу D, то его могут закрыть на следующий день.

- Когда новый РЦ будет запущен в эксплуатацию?

- По нашим данным, реалистичный вариант запуска в эксплуатацию - середина 2006 года, оптимистичный - май 2006 года. К моменту открытия мы должны быть готовы к тому, чтобы вести все логистические функции через ООО "Рулог".

- Традиционный вопрос: что для вас логистика?

- Возможно, это покажется банальным, но для меня логистика - это выполнение правила 7R.

- С какими ключевыми показателями служба логистики McDonald's завершила 2004 год?

- В 2004 году количество ресторанов, которые мы обслуживаем, увеличилось на 17%. С трех распределительных центров было отгружено примерно 72,5 тонны. По сравнению с 2003 годом этот показатель вырос на 13%. Среднее расстояние до ресторанов увеличилось до 156 километров. Однако, чтобы правильно оценить этот показатель, надо понимать, что у нас есть ресторан на Боровском шоссе - расстояние до РЦ не более километра, а есть ресторан в Сочи - расстояние до РЦ - 1800 километров. Есть в Ростове - 1100, в Воронеже - 450 километров. А, скажем, в Нижнем Новгороде действует РЦ, с которого обслуживаются рестораны в Оренбурге, Уфе, а в этом году к нему же собирались "прикрепить" новый, только готовящийся к открытию ресторан в Челябинске. Чем больше расстояния до ресторанов, тем более надежным должен быть транспорт и планирование запаса на складах. Несмотря на то что у нас увеличились отгрузки и количество ресторанов, уровень запасов на складе у нас вырос всего на 4%. Это говорит о росте оборачиваемости. То есть раньше запас продукции на складе составлял в среднем 16 дней, а сейчас он равен приблизительно 14 дням. Это с учетом того, что у нас много импортной продукции, и мы вынуждены держать трехнедельный запас, а есть продукция, которая приходит каждый день. Приходится постоянно адаптироваться к изменяющимся внешним условиям. (диагр. Затраты на гилограмм отгруженной продукции).

- Какова сегодня организационно-функциональная структура службы логистики McDonald's?

- В службу входят: отдел материально-технического обеспечения, транспортный и складской отделы и также customer service team. Кроме того, есть отдел финансового контроля, который входит в состав департамента финансов, но также работает на службу логистики.

- Как планируются и осуществляются закупки?

- Существует отдел службы закупок ЗАО "Москва-Макдоналдс". Его сотрудники находят поставщиков продукции, договариваются о ценах и о соблюдении стандартов качества. Далее информация о поставщиках передается в отдел материально-технического обеспечения службы логистики. В свою очередь, тот на основании первоначальных прогнозов от отдела закупок, делает заказ продукции по оговоренным ценам и с учетом оговоренных стандартов качества. Если сотрудничество с данным поставщиком планируется осуществлять в какой-то определенный короткий период, то прогнозы делаются на весь этот период. Чаще мы сотрудничаем на долгосрочной основе. В этом случае через некоторое время после начала работы с поставщиком отдел закупок перестает давать детальные прогнозы, а делает, скажем, прогноз на год в рамках утвержденного бюджета, и отдел материально-технического обеспечения на основании текущих продаж с учетом всех колебаний поддерживает некий запас на складе. Поддержание четырнадцатидневного уровня запаса требует высокого профессионализма.

- В связи с чем?

- Очень сложно прогнозировать колебания продаж, особенно с учетом того, что в ресторане всегда должен находиться определенный ассортимент продукции. Естественно, есть какая-то общая тенденция, расчетные прогнозы. Но даже при наличии такой информации без творческого подхода и интуиции, основанной на опыте, предугадать все отклонения не удается. Зачастую не понятно с чем связан тот или иной всплеск или провал спроса. С погодой ли, с политическими ли событиями. Не ясно. Скажем, в одни праздники может быть сумасшедший всплеск, а в другие - затишье. Когда ввели гамбургеры за 15 рублей - казалось бы, небольшое снижение цены, но в некоторых ресторанах продажи выросли в пять раз. Никто этого не ожидал. Поэтому люди в отделе материально-технического обеспечения обладают неким чутьем.

- Чьим транспортом производится доставка товаров на перерабатывающе-распределительный комплекс McDonald's?

- Эта функция лежит на поставщиках. Редки случаи, когда доставку осуществляет наша транспортная служба или внешние перевозчики, с которыми мы сотрудничаем.

- Для доставки продукции до ресторанов департамент логистики McDonald's использует свой транспорт?

- Примерно поровну. Кроме своих машин мы пользуемся услугами двух внешних транспортных компаний. Это компания "Вероника" и компания "Трансмагистраль". Компания "Вероника" оказывает нам услуги здесь в Москве и на Питерском рынке, а компания "Трансмагистраль" в восточном регионе. Надо сказать, большинство машин, на которых перевозится продукция McDonald's, специализированные, двухтемпературные - на автомобиле функционируют две камеры: морозильник и холодильник. "Сухая" продукция перевозится в холодильнике.

- Как выбираются поставщики сервисных услуг?

- Скажем, одну из действующих транспортных компаний нашел и "разработал" менеджер распределительного центра в Нижнем Новгороде. Хочу отметить, что мы работаем с сервисными компаниями основываясь на принципах взаимной выгодности и доверия. Они зависят от нас, и мы зависим от них. Мы всегда пытаемся находить компромисс и в первую очередь поэтому, как я считаю, работаем долго. Нам часто задают вопросы: как вам удается так долго сотрудничать с одной компанией? Я имею в виду международную группу Alpha. Думаю, что все это происходит из-за наработанных принципов и подходов к взаимоотношениям с поставщиками услуг. Если они осуществляются на взаимовыгодной основе, то ни одна из сторон не будет делать серьезные критические шаги, направленные на разрыв.

- Вы согласны с тем, что это уникальный для России пример отношений с сервисными компаниями?

- Я так не думаю. На мой взгляд, это хотя и очень тесные, но вполне стандартные отношения с поставщиками услуг. Во-первых, происходит контроль решения ряда задач, которые мы поставили перед этими компаниями. Во-вторых, не бывает так, чтобы все было гладко. Какие-то вещи постоянно происходят: возникают какие-то жалобы - обратная связь, которая приходит через отдел customer service team, - от ресторанов, какие-то проблемы. Получается так, что мы очень часто и регулярно встречаемся с нашими сервисными компаниями. Мы пытаемся перенять у них какой-то опыт. Они приходят к нам, мы им устраиваем обучение. Например, их водители регулярно проходят обучение процессу загрузки у нас на складе. Мы стараемся наладить очень тесные связи с нашими транспортными компаниями, потому что по сути у нас один общий клиент - ресторан McDonald's. Соответственно у нас одна цель - повысить качество обслуживания нашего клиента. Кроме того, мы оказываем нашим сервисным компаниям консультационные услуги. Допустим, финансовый департамент McDonald's дает информацию по методам бюджетирования, рассказывает о том, как это делается у нас. Мы считаем, что если мы чему-то научим наших партнеров, то от этого будет лучше всем.

- Несколько странно слышать о существовании отдела по работе с клиентами внутри компании.

- Customer service team - это наше лицо перед основным клиентом - рестораном. Сотрудники этого отдела помимо оформления документов постоянно общаются с ресторанами по разным вопросам. Существует руководство по взаимодействию ресторанов и распределительных центров. В этом руководстве пошагово описаны все процедуры взаимодействия ресторанов с распределительным центром. Основные принципы данного руководства не меняются. Однако при появлении новых продуктов, новых программ, новых услуг на регулярной основе это руководство обновляется.

- Почему было принято решение о передаче всех описанных логистических функций сторонней компании?

- Компания McDonald's планирует значительное расширение сети ресторанов. До 2010 года планируется довести количество ресторанов до 370, а до 2014 - приблизить к 560. Понятно, что основной бизнес компании - рестораны быстрого питания. Россия - это единственная страна, где служба логистики и производственные линии входят в состав McDonald's. Это было сделано в России, потому что 15 лет назад, когда сюда пришла компания McDonald's, не существовало ни подходящих распределительных центров, ни компаний, которые бы обслуживали, ни производства, для того чтобы все необходимые полуфабрикаты отвечали стандартам качества. Сейчас появились новые возможности, и компания планирует сконцентрироваться на своем основном бизнесе - это рестораны. Alpha Management GmbH показала себя как верный, взаимовыгодный партнер. Это компания, которая как оптимизирует затраты с финансовой точки зрения, так и стремится удовлетворить потребности посетителей и даже предвосхитить их. Почему бы не отдать ей этот бизнес, который является не профильным для McDonald's? Почему бы не отдать его компании, у которой глобальный опыт по работе с сетями McDonald's? Почему бы не отдать логистику компании, которая сможет не только забрать этот бизнес и вести его, но еще и оптимизировать затраты таким образом, чтобы повысить конкурентоспособность компании McDonald's? После ответов на эти вопросы, я думаю, причины нашего решения о сотрудничестве с Alpha понятны. Кроме того, когда компания разделяется, то сразу происходит экономия по затратам, потому что из бизнес-структуры пропадают взаимозачеты, и сотрудничество осуществляется на контрактной основе.

- Расскажите, пожалуйста, об этом подробнее.

- Один из примеров - представьте себе, что наши с вами подразделения входят в структуру одной компании. В этом случае зачастую возникает ряд прецедентов для осуществления взаимозачетов. Например, в компании существует ряд неэффективных операций. Их эффективность сложно контролировать, поскольку они не сопровождаются финансовыми потоками. В случае если операции происходят между двумя отдельными компаниями, возможно проконтролировать финансовые результаты этих операций и минимизировать их количество.

- Как ведется подготовка к введению отношений на контрактной основе? Как их планируется в итоге осуществлять?

- Уже в течение нескольких лет мы стараемся настроить персонал на то, что рано или поздно функции логистики будут отданы другой компании, поэтому мы предлагаем уже сейчас готовиться к этому. После открытия РЦ компания Alpha будет закупать продукцию по определенной цене и продавать по определенной цене. В конечную стоимость она будет вкладывать некую долю, оговоренную заранее с McDonald's. И в конце каждого определенного отчетного периода так как бюджет рассчитывается исходя из определенных объемов работ, идет коррекция этого бюджета. Предположим, что ресторану отгружается - грубо - 100 тонн продукции. Соответственно на склад нужно столько-то людей, столько-то техники и так далее. Если же ресторану отгрузили не 100, а 200 тонн, то, естественно, затраты меняются, и вот эта доля продукции корректируется в зависимости от текущей ситуации. Фактически компания Alpha покупает за одну цену, продает за цену, которая выше. Эта разница компенсирует затраты на обслуживание ресторанов плюс небольшая прибыть.

- Услуги, не относящиеся к основной деятельности, выгоднее покупать, нежели делать все внутри компании?

- Да. Компания McDonald's считает, да и это подтверждено многолетним опытом, что в долгосрочной перспективе за счет оптимизации затрат, за счет применения компанией-специалистом каких-то новых методов и технологий, мы получим такую ситуацию, когда маржа за дистрибьюторские услуги будет меньше, чем существующие затраты на дистрибуцию. Это основной посыл и другого быть не может.

- Какова будет механика взаимодействия с "Рулог" в цепочке снабжения?

- Компания "Рулог" платит поставщикам продукции с отсрочкой платежа больше, чем срок оплаты счетов ресторанами McDonald's. Таким образом, соблюдается принцип Positive Working Capital. Компания "Рулог" покупает и продает. Для закупок она использует свой оборотный капитал. Самый большой плюс здесь заключается в том, что у ресторана как у клиента есть один поставщик - ООО "Рулог". Рестораны покупают продукцию только у него. Им не нужно оплачивать счета примерно 15-16 поставщиков за одну доставку. Так, если бы "Рулог" оказывал исключительно логистические услуги, то ресторану пришлось бы оплачивать 15 счетов компаний-поставщиков и еще один - шестнадцатый - счет компании "Рулог" за дистрибьюторские услуги. А в такой ситуации оплачивается только один счет компании "Рулог". Это удобно для клиента. Основная задача решается.