Компания, которая оказывает логистические услуги, повышает свою конкурентоспособность не за счет капиталоемкого освоения выпуска нового товара, а в результате улучшения качества значимых для клиента характеристик поставки...

Компания, которая оказывает логистические услуги, повышает свою конкурентоспособность не за счет капиталоемкого освоения выпуска нового товара, а в результате улучшения качества значимых для клиента характеристик поставки

В условиях «рынка покупателя» каждый продавец вынужден строить свою деятельность исходя из потребительского спроса, который не всегда ограничивается спросом на товар. Сейчас при выборе поставщика покупатель принимает во внимание не только качество продукции, но интересуется также сервисными услугами, их количеством и уровнем. Именно сервис, который предлагает продавец, делает его конкурентоспособным участником рынка.
Однако расширение ассортимента и повышение качества услуг сопряжены с дополнительными затратами. Разная направленность последствий увеличения уровня сервиса ставит перед менеджментом предприятия задачу выбора оптимальной стратегии в области оказания услуг.

СПЕКТР ЛОГИСТИЧЕСКИХ УСЛУГ

Остановимся на услугах, к оказанию которых непосредственное отношение имеет служба логистики торговой или производственной компании.
Все работы в области логистического сервиса можно разделить на три основные

• предпродажные (работы, связанные с формированием системы логистического сервиса);
• работы по оказанию логистических услуг, осуществляемые в процессе продажи товаров;
• послепродажный логистический сервис.

До начала процесса реализации продукции работа в области логистического сервиса включает в себя, в основном, определение политики фирмы в сфере оказания услуг, а также их планирование.
Если процесс реализации товаров уже начался, оказывают разнообразные услуги, ответственность за полноту и качество которых лежит на службе логистики. Прежде всего, эта служба должна обеспечить:

• готовность продукции к поставке;
• максимально короткие сроки от момента заказа до поставки;
• точное соблюдение сроков поставки;
• соблюдение условий поставки по видам и количеству груза;
• возможность быстрой корректировки заказов клиентов;
• быстрое предоставление информации клиенту о ходе выполнения его заказа;
• индивидуальный подход к обслуживанию клиента;
• возможность поставки в удобном для клиента месте, а также ряд других услуг.

Послепродажный сервис - это гарантийное обслуживание, которое предусматривает удовлетворение претензий клиентов, обмен некачественных товаров и т. д.
Кроме того, логистический сервис включает в себя решения по управлению запасами, транспортировке, складированию и тесно связан с коммерческими, маркетинговыми и финансовыми решениями.

 Схема 1. Последовательность действий по формированию системы логистического сервиса на фирме

 

ФОРМИРОВАНИЕ СИСТЕМЫ ЛОГИСТИЧЕСКОГО СЕРВИСА В КОМПАНИИ

Широкая номенклатура логистических услуг и значительный диапазон, в котором может меняться их качество, влияние уровня сервиса на конкурентоспособность фирмы и величину издержек, а также ряд других факторов диктуют компании необходимость иметь четкую стратегию в области логистического обслуживания потребителей.
Рассмотрим последовательность действий, позволяющих сформировать систему логистического сервиса.

Сегментация потребительского рынка осуществляется по признаку специфики потребления услуг и выполняется совместно со службой маркетинга.
Перечень наиболее значимых услуг также формируется с участием службы маркетинга с широким привлечением клиентов внутри отдельных сегментов.
Ранжирование услуг может осуществляться с помощью различных инструментов, например методом попарных сравнений. В результате в компании формируется список услуг с указанием их относительной значимости (таблица 1).

Таблица 1. Перечень наиболее значимых для покупателей услуг

Данный перечень является основой для стратегических и оперативных решений в области логистического сервиса. Кроме того, с помощью этого списка можно проанализировать, какие виды логистического сервиса являются наиболее востребованными. Например, ранжирование, выполненное в компании, осуществляющей производство и сбыт мебели, позволило выявить пять наиболее значимых видов услуг.
То есть, как показал анализ сбытовых систем компании, наиболее значимым показателем для клиента является готовность к поставке.
Высокая значимость коротких сроков выполнения заказов объясняется нарастающей «времячувствительностью» рынка, а также желанием клиентов снижать текущие запасы и увеличивать оборачиваемость.
Одним из важных показателей системы обслуживания, с которым напрямую связан уровень страховых запасов на складах клиентов, является точное соблюдение сроков поставки. Отклонения фактических сроков поставки от обещанных клиентам значительно повышают уровень страховых запасов на складах. Причем дисперсия сроков поставки зачастую оказывает гораздо более существенное влияние на размер страховых запасов у клиента, чем дисперсия предъявленного ему покупательского спроса.
В таблице 1 также приведены оценки деятельности компании по отдельным направлениям обслуживания. Таким образом, наиболее пристального внимания требует ситуация с готовностью к поставке (самая высокая значимость и самая низкая оценка фактического состояния дел).

УРОВЕНЬ ЛОГИСТИЧЕСКОГО СЕРВИСА

Важным критерием, позволяющим оценить систему обслуживания, как с позиции поставщика, так и с позиции получателя услуг, является уровень логистического сервиса.
Расчет данного показателя выполняют по формуле:

n - уровень логистического сервиса;
М - количественная оценка теоретически возможного объема логистического сервиса;
m - количественная оценка фактически оказываемого объема логистического сервиса.
Для оценки уровня логистического сервиса выбирают наиболее значимые виды услуг, то есть услуги, оказание которых сопряжено с существенными затратами, а неоказание - с потерями на рынке. Например, готовность к поставке (n) может оцениваться процентным отношением числа полностью выполненных заказов (Qвып) к общему числу заказов покупателей (Qобщ):

ЗАВИСИМОСТЬ ЗАТРАТ НА СЕРВИС ОТ УРОВНЯ СЕРВИСА

С увеличением уровня сервиса затраты на оказание услуг (в нашем случае - на содержание запасов), естественно, возрастают, причем рост имеет нелинейный характер.
На рисунке 1 показана зависимость расходов на сервис от величины уровня обслуживания. Начиная с 70% затраты растут экспоненциально1 в зависимости от уровня сервиса, а выше 90% сервис становится уже невыгодным. Например, если для повышении готовности к поставке с 70% до 72% страховой запас необходимо увеличить на 100 единиц, то для того, чтобы в этих же условиях поднять данный показатель с 97% до 99%, страховой запас необходимо будет увеличить на 820 единиц.
В условиях нарастающей конкуренции службы сбыта компаний нацелены на расширение состава и повышение качества услуг, предлагаемых покупателю вместе с товаром. Следует, однако, принимать во внимание, что в области высококачественного сервиса любые ошибки в обслуживании влекут за собой резкие изменения в затратах. Следовательно, неправильный выбор стратегии в области логистического сервиса на рынках с высоким уровнем конкуренции наказывается гораздо более жестко.

ЗАТРАТЫ НА ЛОГИСТИЧЕСКИЙ СЕРВИС И «ТЕХНОЛОГИЯ БЫСТРОГО ОТВЕТА»

Рассмотрим, какое влияние оказывает логистическая организация процессов товародвижения на зависимость затрат от уровня сервиса. В качестве показателя, на основе которого будет проводиться анализ, выберем «готовность к поставке».
Процент полностью выполненных заказов ( n) можно увеличить двумя способами:
1) увеличить размер запасов (расширить ассортимент и увеличить страховые запасы), оставив при этом без изменения систему получения заказа и доставки;
2) наладить систему быстрого продвижения информации о заказе и быстрой последующей доставки заказанного товара, оставив при этом без изменения размер запасов.
Первый путь повышения уровня сервиса - экстенсивный и требует роста затрат, связанных с содержанием запасов. Второй путь не требует повышения запаса. Конкурентоспособность здесь возрастает за счет четкой логистики продвижения информации и товаров.
Применение логистики сдвигает кривую затрат вправо, обеспечивая таким образом достижение того же уровня сервиса при меньших затратах на содержание запасов (рисунок 2).

ЗАВИСИМОСТЬ ОБЪЕМА ПРОДАЖ ОТ УРОВНЯ ЛОГИСТИЧЕСКОГО СЕРВИСА

Задача определения реакции рынка на уровень сервиса не менее сложна, чем задача определения экономического эффекта от рекламных мероприятий. Кривая реакции рынка, как правило, имеет S-образную форму (рисунок 3), что объясняется двумя основными причинами.
1. Большинство рынков требует от продавцов наличия минимального уровня сервиса («минимальный порог сервиса»). Деятельность в допороговой области не принесет ощутимого дохода, так как продавец не будет восприниматься рынком. Деятельность с уровнем сервиса в допороговой области ввиду наличия затрат на сервис и в то же время низкого дохода может быть убыточна.
2. После определенного уровня сервиса рынок становится нечувствителен к его дальнейшему увеличению. На кривой реакции рынка точка максимального порога сервиса указывает на уровень обслуживания, после которого увеличение сервиса не сопровождается увеличением продаж.

ОПТИМАЛЬНЫЙ ОБЪЕМ УРОВНЯ СЕРВИСА

Как показано выше, рост уровня сервиса сопровождается, с одной стороны, повышением расходов на сервис, а с другой - ростом объема продаж и соответственно ростом доходов. Задача службы логистики (совместно со службой маркетинга) заключается в поиске оптимальной величины уровня сервиса.
Графически оптимальный размер уровня сервиса можно определить, построив суммарную кривую, отражающую поведение затрат и дохода в зависимости от изменения уровня сервиса (рисунок 4).
Ранее отмечалось, что применение логистики в большинстве случаев позволяет сдвинуть кривую затрат на содержание запасов вправо. В этой связи следует отметить, что, независимо от формы кривой затрат, а также от размера минимального и максимального порогов уровня сервиса, прибыль на всех уровнях сервиса увеличивается (на рисунке 5 - пунктирные линии затрат и прибыли). Это происходит в связи с тем, что для любого применение логистики, оставляя неизменным доход, снижает затраты на сервис, увеличивая тем самым разницу, то есть прибыль2.

УСТАНОВЛЕНИЕ ОБРАТНОЙ СВЯЗИ С ПОКУПАТЕЛЯМИ

рис.6 Обобщенная схема процесса обратной связи и контроля системы сервиса.
Обратная связь с покупателями устанавливается для достижения двух основных целей. Во-первых, для того, чтобы проверить, насколько верно персонал компании выполняет в процессе обслуживания клиента установленные сервисные стандарты и нормативы. Во-вторых, для корректировки самих нормативов и процессов и приведения их в соответствие с требованиями клиентов (рисунок 6).
Следует отметить, что службы логистики отечественных компаний зачастую организуют контроль, преследуя лишь первую цель, то есть выявляют претензии и проверяют персонал.
Например, служба логистики одной из торговых компаний Москвы (товары народного потребления, промышленная группа) ежедневно по установленной схеме с помощью операторов, работающих на домашних телефонах, опрашивает примерно 20% обслуженных корпоративных клиентов. По результатам опроса, а также на основании ряда других данных осуществляется контроль по следующим основным направлениям:
 

• контроль сроков и полноты доставки заказов клиентам;
• контроль правильности оформления и подготовки заявок на централизованную доставку менеджерами, принимающими заказы;
• контроль временных параметров оформления заказов.

В результате контроля выявляются нарушения должностных и специальных инструкций и ошибки персонала. Корректирующие воздействия ограничиваются мерами взыскания и поощрения. При этом за один из кварталов 2004 года от клиентов поступило 275 претензий, лишь 63 из которых можно считать обоснованными. Именно по этим случаям и были приняты корректирующие воздействия, то есть наказан персонал.
Очевидно, что в компании задача корректировки норм и стандартов (на рисунке 6 - жирная пунктирная стрелка) отделом логистики не ставится, что является существенным минусом в работе подразделения.

• контроль сроков и полноты доставки заказов клиентам;
• контроль правильности оформления и подготовки заявок на централизованную доставку менеджерами, принимающими заказы;
• контроль временных параметров оформления заказов.

В результате контроля выявляются нарушения должностных и специальных инструкций и ошибки персонала. Корректирующие воздействия ограничиваются мерами взыскания и поощрения. При этом за один из кварталов 2004 года от клиентов поступило 275 претензий, лишь 63 из которых можно считать обоснованными. Именно по этим случаям и были приняты корректирующие воздействия, то есть наказан персонал.
Очевидно, что в компании задача корректировки норм и стандартов (на рисунке 6 - жирная пунктирная стрелка) отделом логистики не ставится, что является существенным минусом в работе подразделения.

• контроль сроков и полноты доставки заказов клиентам;
• контроль правильности оформления и подготовки заявок на централизованную доставку менеджерами, принимающими заказы;
• контроль временных параметров оформления заказов.

В результате контроля выявляются нарушения должностных и специальных инструкций и ошибки персонала. Корректирующие воздействия ограничиваются мерами взыскания и поощрения. При этом за один из кварталов 2004 года от клиентов поступило 275 претензий, лишь 63 из которых можно считать обоснованными. Именно по этим случаям и были приняты корректирующие воздействия, то есть наказан персонал.
Очевидно, что в компании задача корректировки норм и стандартов (на рисунке 6 - жирная пунктирная стрелка) отделом логистики не ставится, что является существенным минусом в работе подразделения.

• контроль сроков и полноты доставки заказов клиентам;
• контроль правильности оформления и подготовки заявок на централизованную доставку менеджерами, принимающими заказы;
• контроль временных параметров оформления заказов.

В результате контроля выявляются нарушения должностных и специальных инструкций и ошибки персонала. Корректирующие воздействия ограничиваются мерами взыскания и поощрения. При этом за один из кварталов 2004 года от клиентов поступило 275 претензий, лишь 63 из которых можно считать обоснованными. Именно по этим случаям и были приняты корректирующие воздействия, то есть наказан персонал.
Очевидно, что в компании задача корректировки норм и стандартов (на рисунке 6 - жирная пунктирная стрелка) отделом логистики не ставится, что является существенным минусом в работе подразделения.

• контроль сроков и полноты доставки заказов клиентам;
• контроль правильности оформления и подготовки заявок на централизованную доставку менеджерами, принимающими заказы;
• контроль временных параметров оформления заказов.

В результате контроля выявляются нарушения должностных и специальных инструкций и ошибки персонала. Корректирующие воздействия ограничиваются мерами взыскания и поощрения. При этом за один из кварталов 2004 года от клиентов поступило 275 претензий, лишь 63 из которых можно считать обоснованными. Именно по этим случаям и были приняты корректирующие воздействия, то есть наказан персонал.
Очевидно, что в компании задача корректировки норм и стандартов (на рисунке 6 - жирная пунктирная стрелка) отделом логистики не ставится, что является существенным минусом в работе подразделения.

ПОКАЗАТЕЛИ СИСТЕМЫ ОБСЛУЖИВАНИЯ

В таблице 2 приводятся некоторые из наиболее часто используемых показателей, характеризующих системы обслуживания предприятий сферы производства и обращения.

СЕРВИС И МЕЖФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ ПРОТИВОРЕЧИЯ

В настоящее время в российских компаниях проблема управления сервисом осложняется тем, что в вопросах оказания услуг проявляются межфункциональные внутрифирменные противоречия. Например, служба сбыта производственного предприятия хотела бы предоставить покупателю более длительные сроки гарантийного обслуживания - показатели сбыта при этом пойдут вверх. Однако увеличение указанных сроков скорее всего приведет к росту производственных затрат, что станет причиной явного или скрытого противодействия со стороны тех подразделений фирмы, которые отвечают за сроки гарантийного обслуживания.
Другим примером межфункциональных противоречий может послужить ситуация, сложившаяся в настоящее время на одном из предприятий пищевой промышленности московского региона. До настоящего времени отгрузка готовой продукции со склада предприятия осуществлялась однородными по составу паллетами, то есть минимальной нормой отпуска продукта была паллета. Служба сбыта, столкнувшись с нарастающей конкуренцией, предложила снизить норму отгрузки и довести ее до одной единицы транспортной тары (ящик). Вопрос решается в настоящее время при жестком противодействии менеджмента склада готовой продукции, которому придется существенно менять складской процесс, увеличивая при этом трудовые и технические ресурсы склада.
Способом разрешения противоречий является четкое понимание того, как меняются затраты и выгоды при изменении количества и качества оказываемых клиенту услуг