Отделы логистики существуют далеко не на всех предприятиях. Предположим, вы осознали необходимость проведения логистических преобразований. С чего начать? Какие конкретно параметры вам нужно проанализировать, какие процессы отследить?

Вряд ли кто-то из руководителей будет спорить, что учет на производстве - одна из основных задач. Но странное дело: спорить не станет, однако и организовывать этот самый учет не поспешит - понадеется на бухгалтерию. За время моей деятельности в сфере логистики мне лишь однажды удалось поработать с генеральным директором, который серьезно относился к проблеме соответствия двух видов учета - бухгалтерского и управленческого. Наши данные всегда сходились, материальные потоки были под строжайшим контролем, поэтому и не возникало никаких сложностей с готовой продукцией. Надо отметить, что в технологическом отношении производство было достаточно простым, а ассортимент его компонентов ограничивался 10 позициями. Когда порядок операций четко прописан и прост, нормы потерь установлены, остается только работать по плану и подсчитывать доходы. И управление запасами на таком производстве - задача давно решенная. Но это в идеальном случае, а таких почти не бывает. Данная статья предназначена не для сотрудников современных "стерильных" компаний, в которых все бизнес-процессы прописаны еще до создания производственных площадок, а для людей, работающих на старых предприятиях, где многие сотрудники еще помнят годы застоя, а их любимой фразой является "вот раньше, когда...". Надеюсь, что эта статья поможет производственному логистику или читателю, собирающемуся стать таковым, решить для себя, с чего следует начинать, куда двигаться и к чему он должен в итоге прийти.

ТИПЫ ПРОИЗВОДСТВА

Как известно, организация производственных процессов, выбор методов подготовки, планирования и контроля во многом зависит от типа производства на предприятии. Существует три основных типа производства - единичное, серийное и массовое. Единичным называют такое производство, при котором изготовляется широкая номенклатура изделий разных по назначению, но близких по конструктивным признакам. Выпуск этих изделий осуществляется в ограниченном количестве. Примером подобного производства является изготовление продукции модельерами и дизайнерами или же выпуск складского оборудования под заказ. Но и при производстве штучной продукции отдельные процессы могут быть организованы по серийному принципу (складское оборудование, например, товар эксклюзивный, а крепеж для стеллажей - серийный). Серийное производство представляет собой процесс, при котором циклично изготавливается товар относительно ограниченной номенклатуры (SKU) в количествах, определяемых партией (серией). Под серией следует понимать некоторое количество конструктивно одинаковых изделий. Массовое производство характеризуется непрерывным процессом изготовления большого количества товаров узкого номенклатурного ряда. На предприятиях массового производства обеспечивается высокий уровень специализации рабочих операций.

СПЕЦИФИКА ПРЕДПРИЯТИЯ

Рассмотрим опыт реорганизации учета изделий на конкретном предприятии, осуществляющем серийное производство товаров. Производство имеет два цикла: первый - технологический (изготовление полуфабрикатов), второй - сборка. Напомним, что производственным циклом называется промежуток времени от момента запуска в производство сырья и комплектующих до сдачи готовой продукции на склад. Серийное производство подразумевает определенный уровень стандартизации и унификации изготовляемой продукции и соответственно комплектующих и сырья. 57% комплектующих на предприятии унифицированы. Из 117 SKU комплектующих производится 330 SKU готовой продукции. Для хранения сырья/комплектующих и готовой продукции используется два разных склада. Ниже речь пойдет об организации учета только производственных запасов, поскольку вопрос об учете готовой продукции - это тема для отдельного разговора. Разрабатывая систему учета на предприятии, следует тщательно изучить процесс движения материалов и информации на вашем производстве и после этого, выявив и устранив "провалы", организовать такую же цепочку в информационно-учетной базе предприятия. При этом надо четко понимать, что это эксклюзивная работа и ее результат не может быть скопирован без изменений другим предприятием. На схеме 1 упрощенно показано товародвижение на рассматриваемом производстве. Исходя из схемы, можно предположить, что в соответствии с программой все сырье, материалы и комплектующие идут непосредственно на основной склад. На практике же все было иначе. Металлы никогда не попадали на основной склад, а сразу транспортировались непосредственно подрядчику, который в свою очередь передавал на предприятие изготовленные из этого металла комплектующие. Некоторые детали, приходящие от поставщиков, нуждались в дополнительной обработке в соответствии с предъявляемыми технологическими требованиями. Соответственно, с основного склада "сырые" комплектующие поступали на дополнительную обработку к следующему подрядчику и возвращались на предприятие уже готовые к производству.

<img src="https://www.ec-logistics.ru/%22../images/articles/25/%22" alt="\"" \"="" width="\"281\"" height="\"76\"">

Схема 1. Перемещение материальных потоков на предприятии

ЧТО БЫЛО

После проведения первой инвентаризации на складе сырья и комплектующих, стало очевидно, что до сих пор никого не волновали значительные расхождения в данных. Большие средства, замороженные в запасах, и постоянный то профицит, то дефицит комплектующих - вот основные проблемы, вызванные расхождениями в учете. А ведь еще можно говорить и об упущенной прибыли из-за неудовлетворительного сервиса покупателей. После исследования работы склада выяснились следующие подробности его работы:

• 70% комплектующих - очень мелкие детали, которые поставщики отпускают по весу, а принимается эта продукция на склад поштучно.
• Отпуск комплектующих в производство происходит в режиме "ручника", а именно: прибегает бригадир с ящиком и самостоятельно забирает все, что лежит на складе. При этом кладовщик кое-что успевает записать, а кое-что и нет.
• Этот же бригадир делает "налеты" на склад более трех раз в смену.
• В информационной базе списание комплектующих в производство происходит при сдаче готовой продукции на склад. Поскольку производственный цикл длится около трех дней, совершенно непонятно на каком его участке может происходить или происходит физическая или технологическая потеря определенных деталей и сырья (стоит отметить, что крайне важно знать количество и номенклатуру комплектующих, находящихся в данный промежуток времени на производстве).
• Нормами расходов никто не занимался с начала их ввода в базу, хотя комплектация менялась несколько десятков раз.
• Существует несколько подрядчиков на изготовление комплектующих из металла предприятия, но учет движения материалов по складам в базе отсутствует.
• Склад находится на территории производства и все рабочие считают его своей вотчиной. То есть, с одной стороны, нет возможности сделать его недоступным для нахождения посторонних, с другой - нет лиц, несущих материальную ответственность за товары. Соответственно невозможно заставить работника подписать договор о материальной ответственности. Кроме прочего по старой традиции сырье сгружается прямо возле станков, и его выдача происходит номинально, без отражения в учете.
• Технологии возврата и учета бракованной продукции на складе не используются.

Самым неприятным оказалось отсутствие графика работы склада и элементарной финансовой дисциплины. Кладовщик знал, что договора материальной ответственности не существует и никакого наказания за расхождения в учете по сути не предусмотрено. За годы работы сотрудники производства ни разу не слышали о наказании лиц, виновных в утерях, хищениях и т. д. С этими упущениями решено было бороться.

КАК СТАЛО

Первым шагом стало увольнение старого кладовщика. Начиная преобразования, постарайтесь расстаться с консервативными людьми, которые активно сопротивляются переменам. Фраза "у нас всегда так было" должна быть забыта. Зарплата кладовщика была повышена на 15%, но ее получал уже новый специалист. Следующим шагом стало введение ежедневного планирования производства и графика выдачи комплектующих на складе. Теперь отпуск организовывался без участия посторонних лиц и с учетом в карточках товара. Количество сырья стало известной величиной. С новым кладовщиком и грузчиком был подписан договор коллективной материальной ответственности. Также была введена обязательная ежемесячная инвентаризация с привлечением специалистов других отделов. После подписания договоров материальной ответственности бригадиры на территории склада перестали появляться: грузчик развозил комплектующие по участкам самостоятельно. На этом этапе инвентаризация дает четкое представление о наличии комплектующих в день инвентаризации и ничего более. Были также закуплены электронные весы для перевода весового товара в штучный. Процент погрешности приема товара упал до 0,2%. Самой трудоемкой частью работы стала корректировка норм расходов на единицу продукции. Перепроверить и провести в базе 1С номенклатуру из 330 наименований - задача непростая. Зато после введения норм и остатков после инвентаризации расхождения составили 3%, причем только в случаях пересортицы из-за взаимозаменяемости комплектующих. Последующий контроль позволил маневрировать в случае отсутствия каких-либо заменяемых материалов (например, использовать гофротару неутвержденного размера, пока не подвезут стандартную). Для этой процедуры стоит разработать технологию и передать права изменения в нормах начальнику производства. Кроме того, всю информацию стоит подавать экономисту по планированию для немедленной корректировки норм на конкретную партию сырья в учетной базе. При инвентаризации бракованная продукция стала учитываться в программе 1С на отдельном виртуальном складе "Брак", который размещен в подпапке основного склада сырья и комплектующих. Затем была разработана методология списания бракованной продукции с привлечением в случае необходимости поставщика, составлением акта и накладной на перемещение. Если движений по виртуальному складу "Брак" в течение отчетного месяца не наблюдалось, менеджер по закупкам оставался без премиальных. Брак перестал залеживаться, и соответственно значительно уменьшилась выделяемая под его хранение площадь. После этого корректировкой отпускных цен поставщиков, условий оплаты, нормами расходов, формированием материальной себестоимости стали заниматься экономист по планированию и специалист по логистике, а перемещение товаров между складами перешло в ведение кладовщика основного склада сырья и материалов. В наших переменчивых условиях цены на исходное сырье меняются иногда по два раза в месяц. Взятые на себя дополнительные функции логистики позволяют финансовому департаменту максимально оперативно реагировать на изменения прибыльности, а департаменту продаж - на условия реализации. Ведь для бухгалтерского учета важна информация на конец отчетного периода, тогда как многие управленческие решения могут быть приняты гораздо раньше. В этом случае их результат будет максимально выгодным для бизнеса. После реорганизации учета отдел бухгалтерии просто копирует нормы расходов предприятия, сверяет их и корректирует взаиморасчеты с поставщиками. Такой результат был достигнут после года работы. Необходимо отметить, что на указанном предприятии используется обычная программа 1С, в которой были дополнительно скорректированы определенные операции в базе. Теперь у специалистов по логистике предприятия существует ряд виртуальных складов поставщиков для учета перемещений продукции. На схеме 2 отражено движение потоков (синяя стрелка - информационный поток, желтая - материальный).

<img src="https://www.ec-logistics.ru/%22../images/articles/26/%22" alt="\"" \"="" width="\"410\"" height="\"287\"">

Схема 2. Перемещение материальных потоков после реорганизации производственного учета

Схема стала значительно более объемной и информативной по сравнению с предыдущей. Реализация этой схемы подразумевает регулярную фиксацию остатков сырья, полуфабрикатов и готовых комплектующих на складах каждого поставщика. Эти данные позволяют определять нужный объем остатков на самом предприятии. На складах поставщиков проводятся плановые инвентаризации, согласованные в договоре. Всем комплектующим изделиям присвоен свой артикул и до момента передачи их в производство можно узнать какой поставщик поставил некачественную деталь. При наличии нескольких поставщиков однородной продукции это крайне важно.

ЧТО ДАЛЬШЕ

После реорганизации склад и производство остались физически неразделенными. Если есть возможность, сделать это следует обязательно. Их разведение - это больше психологический ход, нежели простая техническая задача. После разделения никто из производственников "не полезет в чужой монастырь со своим уставом", а "старожилы" перестанут рассказывать кладовщику, как, когда и что он должен делать. В случае, когда склад удален от производства, существует четкий график отпуска комплектующих в производство и нет доступа посторонних лиц, улучшается не только психологический комфорт на рабочем месте кладовщика, но и общая производительность труда. На следующем этапе можно встроить в собственную информационную систему планирования блок всех поставщиков и таким образом приблизиться к хваленой схеме управления цепями поставок SCM (Supply Chain Management). После этого уже не нужно будет терзать поставщиков по телефону с требованием предоставить вам информацию по остаткам зарезервированной или произведенной для предприятия продукции, а спокойно получать эти сведения ежедневно в электронном виде. Не нужно будет также ежемесячно взвешивать на складе подрядчика металл и полуфабрикаты при очередной инвентаризации. В этом случае инвентаризацию можно проводить раз в году.