Стандартная модель закупки дилера.

Закупка.

Компания дилер или региональный оптовик закупает в компании поставщике (производителе) партию товара из, допустим 10 наименований.

Реализация.

В течение, например, недели или 2-х дилер реализует закупленную партию.

При этом часть позиций, наиболее ходовых, распродаются полностью.

Запас по другой части позиций приближается к нулю.

По третьей части, остаток продукции еще достаточен и не требует пополнения.

Решение о закупке.

Закупить партию товара, но необходимый объем закупки менее экономически выгодной (хотя бы по транспортной партии). Возможные варианты:

• Принять решение о закупке.
• Отложить закупку.

Доводы.

В пользу закупки:

• Дефицит ходового товара.

В пользу того, чтобы отложить закупку до “накопления” транспортной партии:

• Не вернулись вложенные в закупку партии средства.
• Не выгодно везти неполную фуру или вагон⁄контейнер – возрастает удельная цена доставки на ед. товара.
• При закупке более потребности:
  • Замораживание избыточного объема средств.
  • Ограничения складских мощностей.

Проблемы:

При закупке

• У дилера:
  • Избыток запасов и, как следствие, непродуктивных затрат.
  • Заморожены избыточные средства (притом, что и так возможен их недостаток).
  • Возможно возникновение просроченной задолженности перед поставщиком – риски испортить отношения с поставщиком и риск того, что могут быть ухудшены условия оплаты: уменьшена скидка или даже вероятен перевод на предоплату.
• У поставщика:
  • Возможно возникновение просроченной дебиторской задолженности – риски испортить отношения с дилером, риск снижения им объема закупок.
  • Растёт период оборота средств и, следовательно, растёт потребность в оборотных средствах, – снижается рентабельность оборотных средств: для получения той же прибыли требуется больший объем средств.

При отложенной закупке:

• У дилера:
  • Дефицит ликвидных позиций: падение⁄недобор объема продаж, в том числе сопутствующих – в т.ч. по др. позициям из-за отсутствия ходовых “паровозных”.
  • Необходимость формирования увеличенного страхового запаса по ходовым позициям – рост затрат и себестоимости (вариант замораживания средств).
  • Сложности с выполнением плана (дилерского объема) закупок – могут быть ухудшены условия оплаты: уменьшена скидка или сокращение отсрочки.
• У поставщика:
  • Недобор – прямая потеря объема продаж из-за дефицита товара у дилера. Не использование возможностей по продажам.
  • Недоступность товара (в том числе страхового запаса) для конечного потребителя или розничного торговца.
  • Увеличение затрат⁄себестоимости из-за увеличения периода хранения товара.
  • Увеличение объема запасов – рост затрат на хранение и потерь при хранении.

Возможные решения и их плюсы и минусы:

Обязать дилеров поддерживать весь ассортимент и/или определенный объем запасов на складе (Нестле, Юнилевер и др.).

Минусы:

• Замораживание средств дилерами.
• Рост затрат дилеров.

Плюсы:

• Поддержание объема продаж ПОСТАВЩИКА и минимизацией дефицита его продукции.
• Затраты и вложения в запас – за счет дилеров.

Возможно либо у монополистов, либо у тех поставщиков, кто оказывает мощную рекламную поддержку.

Начать управлять запасами своей продукции на складах дилеров.

Минусы:

• Сложности в организации обмена информацией (убедить дилеров предоставлять информацию для анализа).
• Сложности в анализе⁄определении степени достоверности предоставляемой информации.
• Сложности в организации регулярного и своевременного предоставления информации.

Плюсы:

• Рост объема продаж ДИЛЕРА и ПОСТАВЩИКА и минимизация дефицита товара у обоих.
• Рост объема продаж ДИЛЕРА из-за минимизации дефицита ходовых позиций – они всегда в наличии в наиболее широком ассортименте продукции поставщика без перепадов.
• Рост объема продаж ДИЛЕРА за счет сопутствующих “паровозным” позициям продаж.
• Рост объема продаж ПОСТАВЩИКА из-за роста доли рынка: при нестабильном поддержании остатка конкурентами растет привыкание потребителя, который начинает предпочитать продукцию данного поставщика.
• Снижение затрат дилера на формирование заказа – поставку формирует поставщик.
• Увеличение скорости оборота запасов и средств в системе “поставщик-дилер”.
• Повышение качества поставки.
• Снижение затрат на транспорт за счет скидок перевозчиков на объем поставщика.
• Формирование ОПТИМАЛЬНОГО запаса продукции поставщика у дилера: по объему и ассортименту (если позиция не продается у данного дилера, но идет у другого, то поставщик не будет перезатаривать ей дилера).
• Повышение скорости реакции поставщика и “укорачивание обратной связи” поставщика с региональным рынком.

Снизить ограничения по объему транспортной партии (например, до Газели с фуры) – для снижения срока ликвидации дефицита: переместив запас ближе к дилеру, создавая распределительные склады в регионах для снабжения дилеров.

Минусы:

• Открытие дополнительных складов: организация управления снабжением складов и распределением на них.
• Возможно увеличение затрат на хранение товара.

Плюсы:

• Рост объема продаж за счет минимизации периода существования дефицита: при возникновении дефицита дилер может забрать партию, например, на газели.
• Рост объема продаж из-за роста доли рынка: при нестабильном поддержании остатка конкурентами растет привыкание потребителя, который начинает предпочитать продукцию данного поставщика.
• Совокупный страховой запас для нескольких дилеров СУЩЕСТВЕННО ниже, чем сумма страховых запасов для каждого из них, – снижение совокупных оборотных средств.
• Снижение затрат на транспорт за счет возможности формирования консолидированных поставок, выбирая оптимальный вид транспорта, – например, вагон, а не фура.
• Снижение совокупных затрат на хранение, за счет разницы в стоимости хранения в крупных и⁄или центральных городах (например, Москва, СПб, Новосиб-к) и в региональных центрах.
• Увеличение скорости оборота запасов и средств в системе “поставщик-дилер”.
• Повышение доступности товара для потребителя и розницы.
• Оптимизация ассортимента в регионе.
• Повышение скорости реакции поставщика и “укорочение обратной связи” поставщика с региональным рынком.
• Повышение качества поставки.
• Снижение затрат дилера на формирование заказа – поставку на склад формирует поставщик, дилер забирает небольшими партиями по потребности.

Примеры практической реализации.

Алкогольная компания 1998 г.

Основные задачи перед проектом:

• Снизить дефицит.
• Перенести запасы на склады дилеров.

Основные сложности:

• Невысокая квалификация специалистов в закупках у большинства дилеров.
• Неготовность дилеров и часто их нежелание обмениваться информацией.

Способы преодоления сложностей:

• Принятие на себя функции управления: формирование запасов и поставок на склады дилеров.
• Убеждение владельцев-руководителей дилеров в необходимости обмена информацией (самый сложный и долгий процесс), убедить, что не нужны их цены реализации, а необходимы именно потоки в ед. продукции.
• Обучение сотрудников дилеров.
• Предоставление дилеров программного обеспечения типа “мастера” по шагам.
• Создание нескольких региональных складов для подпитки дилеров.

Результаты.

• Бюджет проекта составил около 80-100 тыс.$ Срок – около 4 месяцев.
• Общий рост объема продаж через 2 месяца на 11% после начала внедрения всего примерно у 20% дилеров (общий рост по этим дилерам составил 23%) за счет снижения дефицита.
• Снижение запасов в системе “дилер-поставщик” в 2,7 раза.
• Увеличений скорости оборота товаров: от отгрузки с завода-производителя до отгрузки дилером срок прохождения товара составил (в среднем) 7-8 недель, против 7-8 месяцев.
• Снижение затрат составило около 30%: совокупные затраты на транспорт и хранение в системе “дилер-поставщик”.
• Удивительно и очень сильно повысилась лояльность дилеров.
• Дилеры перешли, практически, на условия оплаты “по реализации”, при том, что многие получали, с учетом отсрочки, возможность использования живых денег (бесплатного кредита поставщика, после того, как в течение отсрочки товар продан, а срок оплаты еще не наступил) в течение 12-20 дней: сокращение срока оборота средств.

Были и другие подобные проекты в дальнейшем:

• Стройматериалы.
• Алкоголь и продукты питания.
• Оборудование и электротехника.
• Инструмент и электроинструмент.
• Бытовая техника и электроника.
• Мебель (проект прерван заказчиком: раздел компании между владельцами).
• Запчасти к оборудованию.
• Электронные принадлажности.

4. Варианты организации потоков и организации управления ими на практике.

Управляете сами.

Минусы и сложности:

• Необходим штат квалифицированных специалистов, у которых есть инструментарий для анализа и обработки информации.
• Обмен информацией:
  • не все и не всегда готовы предоставлять информацию о товародвижении,
  • не всегда информация предоставляется вовремя,
  • не всегда она достаточно достоверна.

Плюсы:

• Потоком управляет компания-поставщик для максимизации объема продаж своей продукции – выгодно и дилеру, и поставщику:
  • Поставщик поддерживает у дилера оптимальный запас своей продукции для работы дилера без дефицита
  • У дилера не возникают низколиквидные излишки запасов товара поставщика: поставщику это не выгодно, – товар, который “не идёт” у одного дилера, может оказаться ходовым для другого.
  • Легче продвигать и тестировать новые товары через дилеров.
  • Растёт объём продаж и прибыльность товаров поставщика – и у дилера, и у поставщика.
• Наиболее высокая точность управления и распределения продукцией поставщика.
• Минимум затрат дилера на управление, только контроль.

Управляет дилер:

Минусы и сложности:

• Низкая квалификация специалистов в регионах. Иногда и низкая мотивация: “оно мне не надо”
• Необходимость обучения.
• Необходимость разработки процессов управления и алгоритмов принятия решений с дальнейшей их адаптацией.
• Высокая вероятность ошибок для системы в целом, при ошибке дилера.
• Дилер может начать работать так и с продукцией конкурентов (не критично, особенно, если конкуренты не готовы работать “в системе” и обеспечить “свою сторону” потока).

Плюсы:

• Знание дилером своего региона, высокая точность прогнозирования и формирования запасов.
• Минимизация затрат поставщика на управление:

разовые:

• Разработка процессов.
• Обучение сотрудников дилеров.
• Внедрение.

Результаты, которые можно ожидать:

Рост объема продаж.

От 3% до 16%. Было и до 24%, но это, скорее исключение.

Снижение общих запасов.

Минимум снижения запасов составил 40%, в максимальном варианте запасы снизились более чем в 3 раза.

Снижение затрат в системе⁄снижение себестоимости.

Совокупное снижение затрат может составить от 9% до 34%.

На транспортировку:

• За счет консолидации объема перевозок (дополнительные скидки).
• За счет возможности выбора экономичного транспорта.
• За счет возможности переадресации партии (формирования заказа поставщиком производителю в комплектности и объеме дилера).

На хранение:

• За счет совокупного снижения запасов в системе “дилер-поставщик”
• За счет перемещения части запасов на более дешевые склады – в регионы.

Увеличение скорости вывода новой продукции.

Более короткая обратная связь с рынками – большая скорость реакции на изменения спроса.

Пути реализации.

Первый путь.

Навести порядок у себя, потом наводить порядок у дилеров.

Плюсы:

• Вы будете готовы, и изменений в работе потребуется минимум.
• Можно выставлять требования к процессам и алгоритмов дилеров, чтобы они стыковались с вашими процессами, в том числе:
  • по форме обмена информацией,
  • по срокам и графикам: понятно, сколько времени занимает каждая операция и процесс, какие инструменты использовать.
• Можно оценить именно эффективность построения системы взаимоотношений “дилер-поставщик”, а не кусочного или частичного решения проблемы.
• Большая часть процессов будет отлажена “на себе”. Внедрение у дилеров потребует минимум корректировок процессов.

Минусы:

• Комплексный результат может быть “отложен” из-за сроков внедрения схемы работы у дилеров.
• Существенные затраты на первом этапе.

Второй путь.

Отлаживать работу дилеров, после – ставить процессы у себя.

Плюсы:

• Дилеры будут готовы, процессы будут отлажены на них, при внедрении “своей стороны” потребуется минимум затрат и работы: снижается бюджет и сумма.
• Минимум затрат на первом этапе: большую часть затрат можно переложить на дилеров, компенсируя им, частично не расходуя денег: дополнительные скидки, бонусы, услуги.
• Можно оценить именно эффективность построения системы взаимоотношений “дилер-поставщик”.
• Большая часть процессов будет отлажена “на дилерах”. Внедрение у себя потребует минимум корректировок процессов.

Минусы:

• Внедрение “своей стороны” может быть заморожено на неопределенный период после появления первых результатов: и так достаточно. И система не даст полного эффекта – максимально возможного.

Одновременное решение.

Одновременная постановка процессов и у дилеров и у себя.

Плюсы:

• Все участники системы начинают работать в оптимальном режиме практически одновременно – с минимумом задержек.
• Адаптация процессов под каждого дилера и прочих участников.

Минусы:

• Трудоемкость – требуются большие ресурсы: специалисты и средства.
• Придется процессы отлаживать, адаптируя к каждому конкретному участнику системы.
• Высокий уровень затрат.
• Сложность контроля сбоев: на каком этапе или участнике, и по каким причинам происходят сбои.