По результатам исследования эффективности логистических систем (LPI)[1]компаний 12 различных отраслей и сегментов российской экономики индекс крупных промышленных холдингов (нефтегазовая отрасль, металлургия, химическая промышленность) находится на 10 месте между машиностроительной и сельскохозяйственной отраслью.
Проведение детального аудита логистических систем ряда крупнейших российских промышленных холдингов позволило выявить основные причины, влияющие на формирование столь низкого показателя. Условно выявленные причины можно разделить на две группы: низкий уровень логистического менеджмента и проблемы в логистической инфраструктуре. В данной публикации мы рассмотрим основные проблемы логистического менеджмента крупных промышленных холдингов, решение которых позволяет существенно повысить уровень эффективности предприятия в целом.
К основным KPI[2], характеризующим логистический менеджмент компаний, относится уровень общих логистических затрат и уровень логистического сервиса. Каждый из этих KPIраскрывается путем расчета показателей эффективности нижнего уровня, например, при анализе общих логистических затрат выделяют показатели затрат по видам деятельности, затрат на отдельные номенклатурные группы, приведенные логистические затраты к единице груза, по месту формирования затрат в логистической цепи (закупки, склад, транспорт и др.). Уровень логистического сервиса характеризуется такими показателями, как коэффициент своевременно отгруженных (доставленных) заказов, количество брака и пересортицы и др. Интегрированная оценка указанных показателей критически влияет на формирование общего индекса эффективности логистических систем крупных промышленных холдингов как одного из самых низких. Далеко впереди такие отрасли и сегменты как FMCG, фармацевтика, автокомпоненты, машино- и авиастроение.
В чем же причина столь значительного отставания? Как показывает практика проведения аудита логистических систем крупных промышленных холдингов основные причины связаны с недостаточным уровнем компетенций специалистов по логистике. Крупные промышленные холдинги («нефтянка», металлургия) относятся к наиболее консервативному сегменту российской экономики и эта консервативность выражается в высоком уровне сопротивления каким бы то ни было изменениям на уровне операционного персонала и среднего управленческого звена. На значительном количестве предприятий распространены, например, такие парадоксальные явления как то, что сотрудники открыто критикуют существующее положение вещей в тех подразделениях, в которых работают, обосновывая этим и невысокий уровень своих показателей, но при этом при реализации каких-либо нововведений создается прочное сопротивление, подкрепляемое доводами: «мы 20 лет работаем по другому». В итоге, проводя аудит логистических систем предприятий, мы обнаруживаем, что уровень управления цепями поставок и внутренней логистикой компании остается не многим выше, чем тот, что был в 70-е, 80-е гг., и только незначительная часть процессов приближается к эталонному варианту организации. Даже существенные организационные преобразования, инвестиции в модернизацию инфраструктуры и системы управления не приносят ожидаемого эффекта. Так, например, функционал таких систем управления как SAPчасто используется в пределах 10 – 15% и в основном на уровне учета товародвижения, а не управления и автоматизированного планирования.
К основным проблемам, сложившимся в логистическом менеджменте крупных промышленных холдингов, относятся преимущественно проблемы управлениям параметрами материальных потоков. Характеристика этих проблем представлена в Таблице 1.
| № п/п | Проблема | Характеристика и оказываемое влияние на логистическую систему | Возможные решения |
| 1. | Несогласованность действий контрагентов в цепи поставок. | Недостаточная согласованность (как между контрагентами, так и между структурными подразделениями компании) приводит к снижению надежности и устойчивости цепи поставок, а также к повышению операционных затрат. | Синхронизация процессов в цепи поставок посредством внедрения методологии и систем SCM. |
| 2. | Отсутствие стандартизированной информации о материальных потоках. | При номенклатуре насчитывающей десятки тысяч наименований, необходимых для функционирования производственного холдинга у большинства предприятий отсутствуют элементарные справочники ТМЦ, включающие весогабаритные параметры, что снижает возможности по управлению и планированию логистических процессов. | |
| 3. | Высокая неравномерность материальных потоков. | Коэффициент неравномерности материальных потоков (входящего и исходящего) в крупных промышленных холдингах один из самых высоких по сравнению с другими отраслями промышленности и достигает показателя 4. Коэффициент неравномерности всегда связан (имеет обратную пропорциональность) с коэффициентом загрузки так называемых агрегатов обслуживания, т.е. тех средств без которых невозможно продвижение и обработка материального потока (транспортные средства, складская техника и оборудование, производственное оборудование и пр.) Так при коэффициенте неравномерности потоков 4 коэффициент загрузки агрегатов обслуживания составляет 0,25, что означает, что загрузка находится в пределах 25%, а 75% ресурсов не задействовано и находится в ожидании поступления задачи. | |
| 4. | Уровень запасов и период оборачиваемости. | Стремление большинства специалистов по логистике и снабжению к обеспечению надежности цепи поставок зачастую ограничиваются увеличением уровня запасов до «гомерических» пределов. Часто при проведении логистического аудита обнаруживаются значительные «залежи» продукции, хранящиеся на складе по 1 – 2 года, и русская пословица относительно того, что «запас карман не тянет» здесь не применима. Содержание запаса (затраты на склад, «замораживание» средств в запасах и др.) существенно увеличивает общие логистические издержки. При этом дефицит запасов безусловно приводит к еще большим потерям. Таким образом требуется соблюдение баланса между указанными крайностями. | Внедрение системы управления запасами, позволяющей определять оптимальный размер запаса (необходимый для бесперебойного обеспечения производства + страховой запас). |
| 5. | Периодичность и кратность принимаемых и отгружаемых партий. | Необоснованные решения по размеру принимаемых и отгружаемых на производство партий приводят к повышению трудоемкости и ресурсоемкости. Так например, отгрузка со склада 1 куб. м. продукции, но целой паллетой обходится предприятию примерно в 80 руб., а отгрузка того же объема, но отдельными (штучными) единицам в 7 – 10 раз дороже. | Принятие решений на основе расчета оптимального размера и периодичности, основанного на потребности конечных потребителей (например, производственных участков) и суммарных операционных затратах. |
| 6. | Конфигурация цепи поставок и внутренней логистической системы предприятия. | Необоснованно принятые решения по количеству и расположению поставщиков, складов, сервисных центров существенно влияют на риски в цепях поставок и повышение операционных расходов. | Моделирование цепи поставок с помощью имитационных или VRтехнологий. |
| 7. | Отсутствие связи мотивации сотрудников с KPI. | Отсутствие связи между мотивацией сотрудников и KPIприводит к принятию необъективных и необоснованных решений, увеличивающих затраты и снижающих уровень надежности логистической системы. | Внедрение сбалансированной системы мотивации, основанной на оценке KPI и связанной с расходным бюджет компании. |
Изменить существующее положение на предприятиях отрасли возможно только путем повышения компетенций персонала. Это возможно сделать воспользовавшись одним из двух вариантов: привлекать новых специалистов высшей квалификации на ключевые позиции или развивать компетенции у имеющихся сотрудников. Как показывает опыт первый вариант практически не осуществим: при значительном спросе на специалистов с высоким уровнем компетенций нарастет конкуренция среди работодателей, при этом количество таких сотрудников не увеличивается. Кроме того приход квалифицированного «новичка» в устоявшийся коллектив с многолетними правилами и традициями работы часто не приносит положительных результатов и один такой сотрудник, даже имея полномочия руководителя подразделения, не всегда способен переломить существующий порядок. Второй вариант более эффективный. Он позволяет системно подойти к задачам и проблемам логистики компании, используя существующий кадровый потенциал. Данный вариант предполагает проведение экспресс диагностики логистической системы компании и выявление наиболее важных проблем и задач, которые критически влияют на формирование показателей эффективности работы. Кроме того проводится аттестация сотрудников, позволяющая определить слабые элементы компетенций каждого из специалистов. Традиционно компетенции специалистов основываются на трех основных требованиях: знать, владеть, уметь.
Устранение «пробелов» и усиление компетенций осуществляется на основе проведения корпоративных программ обучения проводимых в формате тренингов и стажировок. Данный формат позволяет за короткий срок переломить сложившуюся за годы ментальность в отношении используемых методов работы, а затем овладеть и эффективно использовать в повседневной работе новые методы и технологии, включая использование уже имеющихся на предприятии инструментов (например, таких как SAP).
17 летний опыт работы в отрасли позволяет сформулировать основную рекомендацию: достижение высоких показателей в области качества, надежности и экономичности логистических систем основывается на системном и непрерывном развитии компетенций сотрудников всех уровней. Каждый отложенный день в решении этой задачи обходится компании неоправданно дорого!
_________________________________________
[1]Исследование LogisticsPerformanceIndex(LPI) ежегодно проводится Координационным советом по логистике совместно с НОЦ-ТЛ МАДИ по предприятиям, относящимся к 12 отраслям и сегментам российской экономики. Первое место по эффективности логистических систем занимает FMCG.
[2]англ. Key Performance Indicators, KPI
_0x0_03c.jpg)
