Как безошибочно внедрить Систему управления складом (WMS)?
Результаты исследования эффективности внедренных WMSв России, проведенного Координационным советом по логистике в 2017 г. показали следующее: только 12% складов используют функциональные возможности систем более чем на 90%. При это более 80% складов используют функциональные возможности систем в пределах 15%. В чем причина такой низкой эффективности в большинстве внедрений? В этой публикации мы рассмотрим наиболее важные причины и меры по их противодействию.
_________________________________________________________________________
Предыстория вопроса. В конце 90-х, начале 2000-х гг. в России WMS были только у нескольких предприятий, что называется по «пальцам одной руки», а вот уже в период десятилетия с 2004, 2005 г. большинство торговых и производственных компаний или инициировали проекты по внедрению или как минимум стали задумываться о том нужна Система или нет. При этом было много ответвлений: купить «коробку», внедрить полномасштабную WMS, или даже создать свою. Сегодня этот период пройден и почти не осталось компаний, у которых в отсутствиеWMS не было бы желания ее внедрить. Теперь самым актуальным стал вопрос какую именно? Было бы более корректно поставить другой – как?
_________________________________________________________________________
Итак в большинстве складов (более 80%), на которых внедрены WMS,в основном Системы используют в очень ограниченном функционале сопоставимом с возможностями учетных систем, при этом затраты на приобретение и внедрение были существенно большими. В основном функционал Систем, внедренных у этой доли предприятий сводится к следующему: учетные функции по приходу и отгрузкам, документационное сопровождение указанных операций, поддержка адресной системы хранения и максимум –поддержка штрихового кодирования на операциях размещения и комплектации. И это все.
Оптимизационные функции WMS, такие как:
- автоматическое планирование и распределение ресурсов (персонала, подъемно-транспортного оборудования, технологических участков и пр.);
- слоттинг, как автоматическое распределение поступившей продукции по местам хранения в соответствии с заданными стратегиями или правилами;
- проведение и использование результатов такого анализа как АВС,XYZ, DEF;
- «волновая» или комплексная система комплектации;
- автоматическое управление параллельными операциями, сокращающее холостые пробеги
а также другие функции не используются.
С чем это связано? Есть несколько наиболее значимых и распространенных причин, преодоление которых позволит Вам обеспечить высокую эффективность внедрения.
Причина № 1 и по важности и по степени распространенности – отсутствие качественного детализированного Технического задания на внедрение Системы управления складом, что приводит к установке ITкомпанией стандартного решения без оптимизационного функционала.
Пример. В 2007 г. на выставке «Склад. Транспорт. Логистика» я традиционно модерировал Конференцию по управлению складами и спикер – руководитель одной из IT компаний (в то время один из лидеров отрасли) отлично рассказал о своем решении, что даже у меня, не имея собственного склада, на короткое время появилось желание приобрести эту Систему. После доклада я передал микрофон для вопроса в зал. Зритель представился директором по логистике крупной FMCG компании из Рязани и задал максимально короткий вопрос «У меня стоит Ваша система уже два года. Почему все это (о чем Вы сейчас говорили) у меня не работает?!». После паузы в секунд 20 руководитель ITкомпании дал гениальный ответ – «А Вы у меня этого не спрашивали». И как бы прискорбно это не звучало, он оказался прав. Действительно при дальнейшем знакомстве с ТЗ не было детализировано составлено и многие функции в нем просто отсутствовали. Таким образом, надежда на то, что ITкомпания отнесется к задаче более глубоко, проведет тщательный аудит и проведет требуемую реконструкцию процессов склада, составив на основе этой работы задание и выполнит его – как правило, напрасна.
Указанная проблема (отсутствие качественного ТЗ) прямо связана с базовой проблемой – текущим состоянием бизнес-процессов склада. Как правило, текущие бизнес-процессы склада, выполняемые без автоматизации, имеют существенный ресурс для повышения эффективности. В таком случае у компании-заказчика есть две альтернативы – разработать модель эталонных процессов «ToBe» под свой собственный склад, либо автоматизировать те процессы, которые сложились, что конечно неверно и не принесет положительного эффекта. Основная рекомендация в случае принятии решения о разработке эталонной модели процессов «ToBe»– не создавать из склада компании подопытный объект, так как большинство процессов за последние 10 – 15 лет уже отлично отработаны на объектах Вашей отрасли и нужно использовать этот накопленный опыт. Осталось получить доступ к «лучшим практикам». Это можно сделать либо, посетив хотя бы 7 – 10 приближенных к эталонам объектов в России и за рубежом, детально погрузившись в их процессы (желательно с доступом к информации до и после проекта автоматизации), либо обратиться к профессиональной организации в портфеле которой есть десятки успешных проектов по модернизации складских процессов в Вашей отрасли.
Ярким примером нарушенной логики и последовательности внедрения WMS является Распределительный центр одной из крупнейших в России компании-производителе продуктов питания. Так в результате аудита внедрения WMS, одним из 24 пунктов расхождений с эталоном, стала глубина статистики применяемого АВС анализа. При внедрении компания-заказчик не указала ни критерии, ни правила, ни глубину проведения анализа и WMS интегратор счел возможным перенести шаблон с предыдущего решения, в котором использовалась глубина анализа 4 месяца. По этой причине на складе компании сосиски и наборы для шашлыка в июне размещались по февральской статистике обращений к ним, что приводило к перепробегам персонала и техники примерно на 40 % по сравнению с оптимальным вариантом. Важно также отметить, что на этом объекте помимо стандартных технологий использовались и полностью автоматические линии комплектации, работающие в формате Goodstoman. Неэффективное использование данного оборудования по вышеуказанной и другим причинам стало источников ухудшения значений KPI по сравнению с другими складами этой же компании, работающих на «первобытно-общинном уровне» без WMS и комплектации с пола.
Вторая причина.
Выбор компании-интегратора по критерию стоимость приобретения Системы или наличия внедрения у крупного конкурента.
Более важными критериями в данной части должны быть:
- совокупная стоимость владения системой, которая складывается из стоимости приобретения, стоимости внедрения, доработок, лицензий на рабочие места (многие ITкомпании применяют такой подход), а также стоимости ежегодного обслуживания;
- успешный и многочисленный опыт внедрений на складах со схожими бизнес-процессами (как в Вашей так и других отраслях). Важно посетить как минимум три-четыре референсных предприятия по каждой WMSкомпании, попавшей в Ваш shortlist и детально обсудить с прежними заказчиками как проходило внедрение, насколько оперативно и полноценно реагировал подрядчик на запросы и выполнение задач и пр. Существует отличный чек-лист, который позволяет быстро и полноценно провести такое общение.
- также очень важным критерием является портфолио каждого члена команды, который будет работать над Вашим проектом. Не резюме всех или отдельных сотрудников ITкомпании, а именно информация о команде под Ваш проект. Так как именно от опыта этих экспертов во многом будет зависеть уровень эффективности внедрения;
- достаточность ресурсов у компании-подрядчика и устойчивость к рискам. Важно увидеть своими глазами соответствует ли масштаб компании, заявленному и не приведет ли временная нетрудоспособность двух – трех членов команды к провалу проекта. Для этого важным шагом станет посещение офиса компании-интегратора для понимания ее реальных мощностей, системы контроля качества, а также получение документов по кадровому и материальному обеспечению, а также оценка финансового состояния компании. Документы должны быть первичные (например, трудовые договоры с сотрудниками), а не справка от самой компании в свободной форме.
- технические возможности системы в части производительности и функционала. Здесь будет полезным чек лист, который мы публиковали в одном из номеров журнала и который позволяет точно определить достаточный для Вашего склада уровень производительности, функциональности и пр.
- удобство интерфейса и быстрая адаптация пользователей к нему.
Третья причина.
Отсутствие справочников данных для внесения в Систему. Это одна из ключевых причин низкой эффективности внедрений. Без наличия справочников массо-габаритных характеристик груза, принципов товарного соседства и грузообработки, ролей и функций персонала и ПТО, и др. WMS однозначно будет работать только как учетная система.
При отсутствии указанных справочников не рекомендуется внедрение Системы, так как уже при планировании первой операции по разгрузке и приемке WMS не сможет распределить ресурсы, «не понимая» с каким объемом грузов работать и каким агрегатам обслуживания выдавать задачи, а, следовательно, сотрудник на складе будет решать эту задачу самостоятельно, заменяя собой логику Системы со всеми последствиями.
Пример 2018 г.: на одном из складов крупных промышленных предприятий внедрена WMS разработчика-лидера по количеству внедрений. Теперь комплектацией одной документстроки занимается четыре (!) человека. Первый – это кладовщик – материально ответственное лицо, который по каким то причинам не перешел на работу с радиотерминалом и частично дублирует выполняемые операции в журнал, второй – его коллега, которая работает с терминалом сбора данных (радиотерминалом) и штрих кодом, третий – это грузчик-стропальщик, ибо при выдаче задания никто не знает, что скрывается за названием «Задвижка 31с45нж Ду20 Ру40 фланец» в виде веса и объема и справится ли с отбором с места хранения грузчик или нужно будет звать еще и оператора погрузчика. Четвертый человек – это представитель цеха-получателя, который ходит в процессе комплектации с выше указанной командой и сразу контролирует процесс, чтобы «положили то, что нужно». А так как комплектация заказа до приезда машины и представителя получателя не осуществляется, то водитель (то есть еще и пятый сотрудник), ждет все эти часы в автомобиле.
Все могло бы быть по другому… Достаточно было бы создать и использовать справочник массо-габаритных характеристик груза и разработать другую логику процессов.
Для примера – за апрель – май 2018 г. с помощью специального аппаратно-программного комплекса справочник массо-габаритных характеристик, состоящий из более чем 50 000 наименований (от запорной арматуры до кабеля и спец одежды) был составлен с достаточной точностью.
Четвертая причина.
Отсутствие качественной подготовки к запуску Системы. Для преодоления этой проблемы рекомендуется сделать следующее:
- выбрать наиболее комфортный период внедрения. Это точно должен быть не высокий сезон, иначе в 90% случаев будет провал как при внедрении, так и огромные сбои в отгрузках вплоть до потери бизнеса. Нужно учесть, что минимальный период для запуска это один – два месяца интенсивной работы по обкатке Системы, в которой участвует как руководитель проекта со стороны Заказчика, так и со стороны подрядчика.
- провести обучение всех сотрудников, работающих в Системе на макете до запуска. Обучение на макете позволяет снять до 90% вопросов, которые будут обязательно в первые дни запуска, и ответы на которые сотрудники, как правило, могут получить только от руководителя проекта внедрения или начальника склада, которые становятся «узким звеном» и ограничивающим фактором для всех процессов на складе. В качестве макета может использоваться как часть склада или настольный макет, выполненный в масштабе с маркировкой штрихкодами мест хранения и всех технологических зон для последующей отработки операций основными сотрудниками как с радиотерминалами, так и операторами с использованием своих автоматизированных рабочих мест (АРМов).
Пятая причина.
Команда проекта и сопротивление на местах. При внедрении WMS нужно быть готовым к тому, что большинство сотрудников негативно отнесутся к таким изменениям и команде внедрения со стороны предприятия-заказчика нужно будет справится как с этим фактором, так и пройти весь тернистый путь от идеи внедрения до выхода на заданные KPI. Для этого в первую очередь нужно тщательно подойти к командообразованию. В состав специалистов заказчика должен войти руководитель проекта (очень важно, чтобы у него был как минимум опыт полноценного внедрения в двух – трех объектах, пускай с ошибками, но с доведением до успешного завершения), технолог или внешняя компания-разработчик процессов в формате «Tobe», ITспециалист, курирующий вопросы интеграции с ERP, руководитель склада – в идеале как проводник нововведений на складе.
Преодолению сопротивлений помогут программы опережающего обучения и тренинги, посвященные WMS, выезды с персоналом на другие объекты, с завершенным внедрением, новая система мотивации, ориентированная на повышение производительности и использование WMS.
Учет этих пяти причин в своем проекте по внедрению WMS значительно повысит эффективность прохождения Вами пути при условии детального погружения в каждую рекомендацию. Безусловно каждая рекомендация требует подробного рассмотрения. Так например, разработка эталонных процессов в формате «Tobe» это по сути вся «архитектура» как проекта WMS, так и работы будущего склада. Объем задач, решаемых на этом этапе огромный – от разработки алгоритма пополнения зоны отбираемого запаса с расчетом размерностей запасов по всем зонам склада на каждую SKUи товарную группу, до определения оптимальной комбинации используемых технологий и конструкций мест хранения и отбора. Важно в этом пути не изобретать велосипед, а использовать уже сформированные методы и практики, которые гарантируют достижение поставленной цели.
Василий Демин,
д.т.н.,директор, Научно-образовательный центр
инновационных технологий в логистике МАДИ,
заместитель директора,
Координационный совет по логистике,
Москва, Ленинградский проспект, д. 39 с. 14
тел. (903) 723-82-67 demin@ccl-logistics.ru
www.ccl-logistics.ru www.ec-logistics.ru
