METRO Cash & Carry показывает пример истинно немецкого подхода к бизнесу: нет таких трудностей, которые заставили бы компанию изменить корпоративному канону

В июне немецкая компания METRO Cash & Carry, входящая в международную группу METRO AG, открыла третий магазин в Петербурге. Он отличается от торговых комплексов, которые компания создавала до сих пор. Значительно расширен центральный проход (теперь он напоминает городской проспект), реализован принцип "магазин в магазине": часть непродовольственного ассортимента размещена в замкнутых зонах, похожих на специализированные бутики, внедрены и другие новации.

Однако несмотря на новаторство в деталях, "концепция нашей работы остается неизменной, - говорит генеральный директор российского подразделения немецкой компании - ООО "МЕТРО КЭШ энд КЕРРИ" - Андреа Франческо Мартинелли, и его голос звучит торжественно, - мы ни на шаг от нее не отступим". Беззаветная верность METRO Cash & Carry своему формату становится предметом споров на всех рынках, где компания осуществляет экспансию.

Суть этого формата - обслуживание мелкооптовых, то есть корпоративных покупателей в сетевых магазинах, напоминающих розничные. Как подчеркивают в компании, "изначально, в 1960-х годах, концепция сash&carry была разработана в рамках принципов business to business и до сих пор предусматривает работу только с профессиональными клиентами". В то же время ни для кого не секрет, что де-факто METRO Cash & Carry работает и на частных потребителей: они получают карты доступа в магазины METRO как представители своей фирмы, но покупают товары лично для себя. Казалось бы, в России и других странах, где малый бизнес (целевая группа немецкого оператора) недостаточно развит, можно целенаправленно сделать акцент на обслуживании индивидуальных покупателей. Однако, как рассказал Андреа Франческо Мартинелли в интервью корреспонденту "Эксперта С-З", российские магазины компании еще больше "заточены" под нужды профессионального покупателя, чем некоторые комплексы METRO в Западной Европе.

Андреа Франческо Мартинелли- Планета стресса
- Ваши магазины работают в России с 2001 года, уже можно подводить промежуточные итоги. Насколько оправдала российская "МЕТРО КЭШ энд КЕРРИ" ожидания своих акционеров?

- Я бы сказал, что планы выполнены примерно на 90%: есть города, где наши коммерческие результаты, скорость возврата инвестиций оказались чуть выше ожидаемых, и наоборот. В целом динамика хорошая: в 2004 году оборот компании в России составил около 895 млн евро, что на 81% выше результата 2003 года. В текущем году мы планируем увеличить оборот приблизительно на 70%.

Также отмечу: если бы работа на российском рынке не удовлетворяла компанию, мы бы не вели экспансию так масштабно, как в последние два года. В 2004 году мы открыли семь новых комплексов, а за 2005 год наша российская сеть пополнится восемью магазинами, и это далеко не предел. Совсем недавно в Россию приезжали руководители METRO Cash & Carry, они сказали, что видят на этом рынке потенциал для успешной работы как минимум 50 магазинов нашего формата. Поскольку в данный момент у нас открыто 15 торговых комплексов, речь идет о вероятном расширении российской сети втрое.

- Мне приходилось слышать, что особенности формата METRO Cash & Carry не позволят компании открыть в России более 20-25 магазинов.

- Безусловно, осуществляя экспансию, мы испытываем некоторые сложности, обусловленные нашим форматом. Мы работаем для профессионалов - корпоративных покупателей, а в отношениях с ними ведущую роль играет фактор постоянства. Можно сказать, что клиент использует наш магазин, как собственный склад. Он в любой момент может найти у нас нужные его фирме товары в нужном количестве и поэтому избавлен от необходимости поддержания больших запасов продукции.

При таких принципах работы отлаженная логистическая система является одной из основ бизнеса: мы не можем допустить сбоев в подвозе товара, который закупается в разных странах мира. При экспансии в России нагрузка на логистику становится предельной: трудно доставлять продукцию по территории, которую мы в компании называем не страной, а планетой. "Планета Россия" - это наш внутренний термин.

Сложности связаны не только с размерами страны, но и с темпами осуществляемой в ней экспансии. Обычно METRO Cash & Carry открывает в одной стране не более двух-трех магазинов в год; сейчас, как я говорил, мы открываем гораздо больше. Весь персонал, нанимаемый для работы в регионах, учим в Москве или Петербурге. Это значит, что сотни сотрудников надо приглашать заранее: например, в Екатеринбурге мы почти полностью сформировали штат за восемь месяцев до открытия магазина. В целом поддерживать необходимый для стабильной работы штат в России сложно: мы сталкиваемся с довольно высокими показателями текучки кадров, но много работаем над тем, чтобы их снижать.

Таким образом, российская экспансия - большой стресс для компании, но я считаю, что мы справляемся.

Лыжи для витрины
- Спрашивая о сложностях, обусловленных форматом, я имела в виду проблемы иного рода. Эксперты полагают, что среди клиентов METRO в России гораздо больше индивидуальных потребителей, чем в других странах. Очевидно, вам приходится адаптировать модель бизнеса к такой структуре покупателей.

- Как и во всем мире, наша российская аудитория состоит из профессионалов, и мы ориентируемся на их потребности. Если вы зайдете в любой российский комплекс METRO, то увидите, насколько он отличается от традиционного розничного сетевого магазина. Половина ассортимента, характерного для METRO, не может быть представлена, скажем, в гипермаркете. Одна из наших особенностей - большие отделы, как мы говорим, "ультрасвежих" продуктов, то есть мяса, рыбы, овощей. В этих отделах вы найдете филе бразильской говядины или вырезку из Южной Африки - дорогое мясо, которое востребовано в ресторанах. Или живые омары, охлажденное филе акулы, меч-рыбы: вряд ли такие продукты необходимы домашней хозяйке, но нашим клиентам они нужны.

Ориентация на особую клиентуру - мы говорим, что обслуживаем selected people - прослеживается и в марочной политике компании. У нас есть собственные марки - Aro, предназначенная для предприятий мелкой розницы, и METRO Quality для ресторанов. Продукты под этими марками - разные и по-разному расфасованы. Кстати, о фасовке: вы не заметили, что в магазинах METRO только незначительная часть товаров продается поштучно?

- Например, телевизоры, шлепанцы или бейсболки продаются поштучно. Скорее всего, их покупают в целях личного потребления.

- Мы даем возможность нашему клиенту-профессионалу, приобретая товары для своей фирмы, параллельно купить что-то лично себе. Отслеживать, сколько совершается таких покупок, сложно, да и не нужно. Показательный пример из практики METRO Cash & Carry: постоянный клиент компании, закупавший продукты для своего продовольственного магазина, однажды приобрел в METRO лыжи. Работавший с ним менеджер из любопытства поинтересовался: "Зачем вы их купили?" Оказалось, чтобы оформить витрину к Новому году.

Предвосхищая события
- Получается, что магазины METRO в России работают так же, как, скажем, в Германии? Нет никакой разницы?

- Я думаю, что российские магазины еще в большей степени ориентированы на потребности профессионалов, чем комплексы METRO в Западной Европе.

- Почему?

- При работе в России учтены все удачи и недочеты, накопленные METRO Cash & Carry в разных странах и в разное время. Соответственно, российские магазины максимально приближены к идеальному с точки зрения компании формату. Однако, применяя мировой опыт, мы, конечно, помним о специфике российских рынков. Эта специфика заключается не в большом количестве индивидуальных покупок, как вы говорили, а в том, что сегменты экономики, которые мы обслуживаем, находятся на другой по сравнению с Западной Европой стадии развития.

Современные формы торговли - прежде всего розничные сети - занимают на российском рынке порядка двадцати процентов. Остальная доля принадлежит независимым небольшим магазинам. Похожую картину мы наблюдали в Италии примерно в 1975 году. Процессы вытеснения независимой розницы сетевыми операторами в Италии заняли тридцать лет, а в России, очевидно, будут протекать гораздо быстрее, не более 10 лет. Тем не менее основу нашей российской клиентуры пока составляют малые торговые предприятия - киоски, палатки, небольшие продовольственные магазины. Мы учитываем указанную особенность при формировании ассортимента.

- Во всем мире вы опираетесь на других корпоративных клиентов?

- Мы всюду обслуживаем и мелкую розницу, и дистрибуторские фирмы, и даже, например, аптеки (в наших магазинах представлен очень широкий ассортимент предметов личной гигиены по привлекательным ценам), но основа клиентской базы METRO Cash & Carry - сегмент HoReCa, отели, рестораны, кафе. Нельзя сказать, что в России мы пренебрегаем этой аудиторией, наоборот. В некотором смысле компания предвосхищает события, уделяя данному сегменту больше внимания, чем требует сегодняшняя рыночная ситуация. В Париже действуют 35 тыс. ресторанов, в Москве при сопоставимом населении - только 6 тыс. Но если в Западной Европе рост ресторанного сектора близок к нулю, то в Москве и Петербурге мы наблюдаем его динамичное развитие. Соответственно, работа на опережение оправдана и необходима.

- В чем именно заключается "предвосхищение событий"?

- Мы помогаем сегменту HoReCa расти, предлагая особый товар по особой цене. Я уже говорил о рыбных отделах: если бы мы следовали сегодняшним тенденциям рынка, то продавали бы карпа, норвежского лосося и осетрину - продукты, максимально востребованные в России. Однако в магазинах METRO представлены экзотические морепродукты для ресторанов, стремящихся быть лучше других. Пока таких ресторанов мало, но с каждым днем их число будет расти. Тех же принципов мы придерживаемся, формируя винные отделы. Если бы мы ориентировались на реалии рынка, то наш винный ассортимент на 60% состоял бы из молдавской, краснодарской, грузинской продукции. Но мы отслеживаем будущие потребности профессиональных клиентов, предлагая им вина, которые подают сейчас в хороших ресторанах Франции или Италии.

То, что внутри
- В чем, на ваш взгляд, базовые конкурентные преимущества компании?

- Я отвечу так: когда нас пытаются копировать (а это делают многие фирмы во всем мире), то копируют внешние особенности METRO Cash & Carry - размер магазинов, фирменные цвета, расположение полок. Но самое главное в работе компании - то, что скрыто от посторонних глаз. Качество продукции, о котором мы постоянно говорим, обеспечено не только хорошим торговым оборудованием, доступным любой успешной торговой сети. Наше качество - прежде всего результат отточенной десятилетиями логистической системы, позволяющей доставить товар из дальней страны в минимальные сроки. Оно также является следствием созданной в компании тройной системы контроля: мы обязательно проверяем продукцию на предприятии-поставщике, затем - на этапе приемки товара, далее - в торговом зале. Персонал магазина METRO обязан в течение дня лично проверить качество каждого артикула.

Я также могу сказать о взаимопонимании между компанией и профессиональными клиентами. Оно достигается благодаря нашим ноу-хау - электронным системам, отслеживающим любое изменение потребностей покупателя, объема товара, который он приобретает, и так далее. Таким образом, мы считаем уникальными технологические и организационные преимущества компании. Чтобы их повторить, нужны годы.

- Похоже, в Петербурге эти преимущества пока вам не помогли: городские торговые операторы отмечают, что ваша петербургская экспансия менее успешна, чем российский бизнес компании в целом.

- Возможно, в первые месяцы работы наших петербургских магазинов мы действительно были разочарованы: покупатель привыкал к ним медленнее, чем рассчитывала компания, опираясь, в частности, на московский опыт. Надо заметить, что продажи магазинов METRO в Москве превысили все ожидания и прогнозы. Однако потом ситуация в Петербурге развивалась, можно сказать, по плану. Сейчас оборот московского магазина METRO почти в два раза превышает оборот аналогичного магазина в Петербурге, и это нормально - соразмерно разнице в численности населения и покупательной способности двух столиц. В дальнейшем показатели нашей работы в двух крупнейших городах России будут медленно сближаться: заметную роль в этом процессе должен сыграть третий петербургский METRO. Мы возлагаем на новый магазин большие надежды.

- Почему третий магазин должен стать успешнее двух других?

- Во-первых, мы предусмотрели в этом магазине существенные улучшения. Во-вторых, он выгодно расположен - на Пулковском шоссе. Два других METRO находятся в противоположных частях города: таким образом, компания "свела мосты" между разными районами Петербурга, позволив клиентам экономить время. Наконец, имея три магазина, мы набираем ту критическую массу, которая необходима для успешной работы сетевого торгового бизнеса: сокращаются издержки по логистике и закупкам. Указанные факторы совокупно обеспечат нам эффект синергии.

Вообще же, отмечу, что мы готовы к временным трудностям в тех или иных городах. Однако эти трудности не могут заставить нас изменить свою концепцию: в перспективе двух-трех лет она всегда обеспечивает положительный результат.

- Почему вы так часто говорите о верности концепции METRO Cash & Carry?

- Потому, что мировой опыт показывает: долгосрочного успеха добиваются только те компании, которые последовательно проводят в бизнесе одну линию.

Игрок, который может ждать
В данный момент представители российского ритейла, с которыми общался корреспондент "Эксперта С-З", не считают "МЕТРО КЭШ энд КЕРРИ" опасным конкурентом. По их мнению, в Москве компания быстро набирала очки потому, что вышла на рынок рано, в период мягкой конкуренции, и покупатели, сравнив работу немецкого и немногочисленных российских сетевых операторов, оценили разницу.

В Петербург иностранный игрок пришел позже, когда конкуренция была довольно ощутимой: в городе уже активно работали сетевые магазины большого формата. Формально розничные гипермаркеты не являются соперниками METRO Cash & Carry, но в том и заключается парадокс концепции немецкой компании, что не всем людям заметен "профессиональный" уклон ее магазинов. Как отметил один из представителей петербургской розницы, "в городе комплексы METRO пока воспринимаются просто как хорошие гипермаркеты для состоятельных людей, не желающих толкаться в очередях". Однако состоятельных людей не так много, чтобы обеспечить необходимый для большого магазина оборот. Что касается профессиональных клиентов, то "их доля в структуре покупателей петербургских магазинов METRO составляет только 15-20%", как утверждают российские операторы.

Все это - особенности текущего момента. Как отметил выше Андреа Франческо Мартинелли, подобная бизнес-модель приносит успех в среднесрочной перспективе: компания достаточно велика для того, чтобы ждать. Фактор присутствия в 28 странах также помогает ей быть терпеливой. "Главная цель нашей политики интернационализации - стать независимыми от отдельных рынков", - говорят в компании. Возможно, METRO Cash & Carry не всегда хватает гибкости для победы в краткосрочной конкуренции на локальном рынке, но хватает последовательности для длинного забега.

Со временем уровень профессионализма малого российского бизнеса, вероятно, окажется достаточным для того, чтобы предпочесть услуги комплексов METRO услугам зачастую плохо организованных, но дешевых оптовых складов. Да и частных покупателей, которые готовы доплачивать за возможность совершения покупки в комфортных условиях, наверное, станет больше. Пока этот момент не настал и российским фирмам не нужно жестко соперничать с международной компанией - самое время перенимать ее преимущества, особенно те, что "скрыты от глаз". Это крайне полезное занятие.