Одним из путей развития современной дистрибьюторской компании может быть ее постепенная переориентация на оказание логистических услуг. Выгодно ли идти по этому пути? Чем рискует компания, встав на такой путь?

Интенсивные изменения, происходящие сейчас на рынке быстрооборачиваемых товаров FMCG (Fast Moving Consumer Goods - «быстроборачиваемые» товары, то есть товары массового спроса), во многом вызваны растущим потребительским спросом, но не только им. Качественно изменился и подход к организации процессов во всех звеньях цепи движения товара - от производителя до потребителя. Становится жестче конкурентная среда. Сегодня игроки, плывущие по течению, не имеющие четких целей и эффективно отлаженных процессов, оказываются легкой добычей для более зрелых компаний, часто иностранных, имеющих богатый менеджерский опыт и достаточный для завоевания новых рынков капитал.

МИРОВЫЕ ТЕНДЕНЦИИ

Попытаемся детально рассмотреть тенденции рынка FMCG, его структуру и участников торгового процесса - производителей, компаний розничной торговли и дистрибьюторов, занимающих свою нишу между первыми и вторыми.

Внимание производителей сегодня, как правило, акцентировано на сокращении издержек производства, брэндинге и повсеместном распространении (дистрибьюции) своей продукции, в первую очередь в развивающихся странах.

Другая тенденция связана с укрупнением компаний и расширением их производств. Последним и очень ярким примером стала покупка компанией Procter & Gamble за рекордную для данного рынка сумму в $57 млрд компании Gillette. В итоге Procter & Gamble стала крупнейшим производителем на рынке FMCG и лидером в целом ряде товарных категорий.

РОССИЙСКИЕ РЕАЛИИИ

Хотя за минувшее десятилетие в России возникло огромное количество крупных производителей, стремительным развитием рынок во многом обязан большим западным компаниям. Специалисты прогнозируют выход на российский рынок в ближайшие годы новых сильных производителей, причем, возможно, заодно со своими дистрибьюторами и логистическими операторами. И для этих прогнозов имеются серьезные основания, поскольку уже сегодня заметно желание многих крупных игроков напрямую контролировать продажи или сотрудничать только с обладающими хорошей ресурсной базой дистрибьюторами. Соответственно множество мелких компаний может остаться не у дел.

При этом нужно понимать, что контроль продаж со стороны производителей не решит логистических проблем в регионах, а значит, западные компании будут вынуждены прибегнуть к помощи местных компаний, уже обладающих развитой инфраструктурой. Следовательно, часть исполнительских функций в новых регионах будет передана в аутсорсинг дистрибьюторам. Например, организацией продаж в перспективных каналах сбыта будет заниматься производитель, а собственно исполнением различных операций, прежде всего логистических, - дистрибьютор.

С одной стороны непосредственное влияние на дистрибьюторов оказывают производители, с другой - сетевая розничная торговля, которая в настоящее время является одним из самых быстрорастущих направлений российской экономики. А потому можно предположить, что в ближайшие годы мы станем свидетелями расширения и укрупнения сетевой торговли. Лишним тому подтверждением может послужить проводимая ритейлорами политика постоянного снижения закупочных цен. В связи с этим ритейлоры вынуждены приобретать товары либо напрямую у производителя, либо у дистрибьюторов, чьи наценки минимальны.

Не менее активно продолжит развиваться формат Сash & Сarry, и, как следствие, значительно уменьшатся обороты да и само количество оптовых компаний. А вот доля крупных иностранных сетей в России будет только увеличиваться.

Одновременно со значительным ростом компаний, переходящих или уже освоивших современные технологии торговли, будет снижаться доля ставших традиционными одиночных магазинов и открытых рынков. Однако в силу географических особенностей в России повсеместное исчезновение несетевой мелкооптовой торговли видимо не произойдет, поскольку внедрение новых видов торговли во многих регионах еще долгое время будет просто нерентабельным. Кроме того, безоблачное будущее ожидает и так называемые «магазины около дома», которые уже сейчас, наряду с гипермаркетами, составляют группу наиболее перспективных и прибыльных форм доставки товаров покупателям.

Перечисленные факторы наводят на мысль о том, что если национальные и международные сети будут концентрироваться в крупных городах, городах-миллионерах, то в регионах расклад сил вряд ли изменится, и по-прежнему сильное влияние будут иметь местные розничные и оптовые компании, хотя и здесь процесс укрупнения торговых фирм неизбежен.

ПРОБЛЕМЫ ОПТОВИКОВ И ДИСТРИБЬЮТОРОВ

Теперь попробуем разобраться с основными тенденциями на рынке дистрибуции. Стоит сразу оговориться, что этот вид посреднических услуг в России пребывает в стадии формирования. На рынке царит жесткая конкуренция между оптовиками, руководствующимися при составлении ассортимента лишь потребностями магазинов и не имеющими четко определенной стратегии развития.

По мере освоения новых методов торговли и расширения сетей сбыта оптовый бизнес будет существенно сбавлять обороты, уступая свое место производителям и их посредникам. В этом и проявляется коренное отличие дистрибьютора от оптовика.

По сути дистрибьютор - это юридически самостоятельное сбытовое подразделение производителя на конкретной территории, заинтересованное в продвижении товаров или марки своего клиента. Оптовик же, наоборот, исходит из потребностей магазинов, а значит, может выгодно закупать и поставлять товары разных производителей.

Многие розничные сети уже сейчас способны к самостоятельной организации закупок, а рост масштабов этой области торговли, видимо, не оставляет никакой надежды на будущее оптово-розничным компаниям. Именно поэтому многие из них пересматривают принципы работы и либо переориентируются на дистрибуцию товаров конкретного производителя, либо выводят капиталы в менее рискованные сферы бизнеса.

Но и в дистрибьюторском королевстве не все спокойно. Если еще отсутствие выверенных процессов, необходимой инфраструктуры и контроля затрат можно списать на относительную молодость дистрибьюторских компаний, то недостаток логистических мощностей, необходимых для удовлетворения все возрастающих потребностей производителей, является прямым следствием ограниченности ресурсной базы и заметно сдерживает развитие и становление этой отрасли. Возможно, серьезные инвестиции и исправили бы положение, но рентабельность дистрибьюционного бизнеса день ото дня снижается из-за роста затрат и сокращения объемов продаж. Кроме того, крупные производители активно сокращают количество дистрибьюторов с целью повышения управляемости сбыта. Так, в нашей стране оптимальным принято считать наличие 30-40 дистрибьюторов на всю Россию, но, например, у Procter & Gamble их всего лишь 15.

ПУТИ ОТСТУПЛЕНИЯ

Очевидно, что тенденции и перспективы рынка розничной торговли складываются явно не в пользу и оптовиков, и дистрибьюторов. Возникает резонный вопрос: есть ли у них шансы продолжать развитие или они станут лишним звеном в цепи движения товара от производителя к потребителю? Анализ возможных вариантов показывает, что шансы у дистрибьюторов все-таки есть и немалые. Рассмотрим основные возможные варианты их развития.

Открытие собственной розничной торговли. По этому пути несколько лет назад пошло большинство оптовых компаний, что усилило конкуренцию в данном сегменте. И по сей день розничная торговля остается наиболее перспективным направлением, но оно требует обильных инвестиций на начальном этапе, да и конкуренция в этой области уже чрезвычайно высока.

Организация производства продукции. Достаточно распространенный вариант, реализация которого также требует значительных финансовых вливаний. Не стоит забывать и о том, что монопроизводитель подвержен огромному риску изменения конъюнктуры рынка, вследствие чего товар может потерять привлекательность в глазах потребителей, а купленные активы превратятся в бездействующий металлолом.

Расширение зоны покрытия. Практически беспроигрышный вариант ввиду того, что большая часть производителей заинтересована в сотрудничестве с компаниями, способными представлять их интересы на территории нескольких регионов страны или даже на национальном уровне. Основным препятствием на пути реализации этого плана является сложность привлечения долгосрочных инвестиций в открытие многочисленных филиалов.

Перенос ресурсов в сферу услуг. Как правило, выбор услуги определяется продуктом дистрибуции. Это могут быть кафе, прачечные, автоцентры. Не менее интересной сферой является и девелопмент, так как средства, вложенные в покупку земли или строительство жилых и промышленных сооружений, обладают высокой рентабельностью. Единственный, но очень весомый минус этого варианта - необходимость привлечения колоссальных инвестиций, получить которые можно лишь под залог.

Ниже приведены те виды услуг, которые можно считать наиболее актуальными для дистрибьюторов.

• 1. Оказание маркетинговых услуг. Конечно, предоставление производителям услуг по продвижению продукции (марчендайзинг, промо-акции, исследования рынка) на локальном уровне вряд ли позволит значительно увеличить оборот, зато будет способствовать укреплению связки производитель- дистрибьютор-потребитель.
• 2. Оказание логистических услуг. Этот вариант можно считать самым перспективным, поскольку в массе своей дистрибьюторские компании уже частично освоили и внедрили логистические технологии. И если раньше основной целью дистрибьютора была организация эффективного сбыта в соответствии с интересами производителя, то сейчас в его обязанности входит и обеспечении всей логистики от производителя до розничной точки. При этом дистрибьютор может оказывать дополнительные маркетинговые услуги (проведение промо- и рекламных акций, PR-кампаний или сбор обратной связи от потребителей и розницы). Фактически оказание логистических услуг становится новым видом деятельности, который дополняет сбытовые услуги, оказываемые дистрибьютором производителю. А несомненное преимущество дистрибьютора состоит в его кровной заинтересованности в том, чтобы продукция пользовалась активным спросом.

Пока аутсорсинг логистических услуг получил распространение лишь в Москве и Санкт-Петербурге, но спустя некоторое время он станет нормой и для регионов. Безусловно, эта стратегия требует активного и большей частью экстенсивного развития логистической инфраструктуры дистрибьюторов, но при этом является одним из наименее рискованных вариантов, так как в случае неудачи предприятие сможет использовать склады, оборудование и автотранспорт в основной деятельности.

Постепенная переориентация дистрибьюторов на оказание логистических услуг позволит им прогнозировать рентабельность в соответствии с требованиями рынка, а не желаниями производителя повысить капитализацию за счет строительства собственных активов (склады, офисы и т. д.).

ВЫГОДЫ ДЛЯ ПРОИЗВОДИТЕЛЕЙ

Для производителей аутсорсинг логистики распределения может быть весьма выгоден и удобен, так как связан с такими преимуществами, как:

• снижение издержек производителя на операционные (перевозка, складирование) затраты;
• отсутствие необходимости поддержания или развития собственной логистической инфраструктуры на обширных территориях;
• оперативное реагирование на интенсивный рост продаж;
• минимизация рисков потери или порчи товара;
• сотрудничество с одним поставщиком, предоставляющим все необходимые услуги (таможня, доставка, складирование, сбыт, продвижение);
• высокий уровень сервиса и безошибочная работа персонала и оборудования;
• своевременная обработка грузов вне зависимости от влияния пиковых нагрузок (конец месяца, предновогодний ажиотаж и т. п.);
• качественная предпродажная подготовка (изготовление промо-упаковок и наборов продукции);
• оптимизация цепи поставок, прозрачное управление и планирование посредством использования современных информационных систем, совместимых с подобными системами клиентов.

Таким образом, аутсорсинг логистических функций позволяет:

• производителю - целиком сосредоточиться на маркетинге и производстве, то есть на повышении своей конкурентоспособности, а также сократить издержки и оптимизировать инвестиции;
• дистрибьютору - перейти от организации продаж к комплексному обслуживанию потребностей производителей на региональном рынке.

КАК ЭТО ДЕЛАЕТСЯ НА ПРАКТИКЕ

Выше речь шла о различных теоретических аспектах выбора новой стратегии дистрибуторов. Теперь попытаемся рассмотреть некоторые тонкости перехода от дистрибуции к оказанию логистических услуг на примере нижегородской компании «Алиди».

В 1993 году «Алиди» стала первым в России официальным дистрибьютором компании Procter & Gamble, с 2000 года - фирм Nestle, BIC, Energizer, позднее - Schick, «Руян» и других производителей. На сегодняшний день компания имеет представительства в девяти регионах центральной России, а ее годовой оборот составляет более $120 млн. С самого основания компания неизменно следовала принципу - работать в каждой товарной категории только с одним производителем, желательно лидирующим, выстраивая для каждого отдельное направление продаж. Стоит сразу отметить, что подобный индивидуальный подход всегда высоко ценился производителями.

Во многом благодаря советам партнеров, а также в результате собственных наблюдений за рыночными тенденциями, компания приняла решение о расширении спектра своих услуг и переходе от одних лишь услуг дистрибуции к комплексному обслуживанию производителей.

Сегодня компания позиционирует себя в качестве регионального логистического оператора, который осуществляет переработку крупных партий товара на более мелкие группы, предназначенные для региональных оптовых компаний, ритейлоров или конечного потребителя.

Работа компании строится следующим образом: партнеры самостоятельно организуют продажи ключевым клиентам в регионе (оптовые и розничные сети), а «Алиди» обеспечивает выполнение всех логистических функций для крупных клиентов и занимается прямыми продажами в традиционную розницу, пока еще преобладающую в данных регионах. Кроме того, на плечах компании лежит проведение запланированных производителем промо-акций.

Комплексный подход к решению поставленных производителем задач обеспечивает определенную стабильность развития компании, но при этом дается нелегко, поскольку поиск и подготовка ресурсов (логистических, финансовых, людских), а также внедрение новых технологий требуют кропотливой и упорной работы.

Большое значение в компании уделяется управленческим технологиям. «Алиди» сделала ставку на управление, базирующееся на процессном подходе к целям и поставкам. Логичным завершением этой идеи должно стать внедрение системы менеджмента качества.

С целью повышения прозрачности бизнеса и построения грамотного управленческого учета был осуществлен переход на информационную систему класса ERP (Enterprise Resource Planning) - PeopleSoft EnterpriseOne. Этот программный комплекс поддерживает многократное увеличение ассортимента, совместим с любыми информационными системами процессами как поставщиков, так и клиентов, а главное, позволяет перейти на качественно новый уровень управления компанией и использовать мировой опыт осуществления логистических операций, заложенный в ERP-системы.

Но наибольшее значение имеет формирование и совершенствование логистической инфраструктуры. Именно ее развитие позволит дистрибьютору учитывать индивидуальные потребности производителей и самостоятельно или с помощью субподрядчиков выстраивать цепочку поставки товара от производителя до потребителя (транспорт, таможня, складские операции и т. д.).

Центральным пунктом, а зачастую отправной точкой любой логистической цепи является склад, от уровня организации которого (объем паллетомест, качество хранения и т. д.) зачастую зависит оборачиваемость средств компании. Хранение продукции на плохо оборудованном складе приводит к росту процента брака, потере товарного вида и снижению скорости грузообработки, поэтому в первую очередь дистрибьютор должен вкладывать средства в качественную складскую инфраструктуру, не важно, собственную или арендованную. Ведь если раньше многим производителям было безразлично, где и как хранится товар, то сейчас за пыльные упаковки могут оштрафовать, а за иные грубые нарушения условий хранения - лишить контракта.

В «Алиди» идеей активного развития складской инфраструктуры озаботились полтора года назад, а уже сейчас в Нижнем Новгороде завершается строительство первой очереди склада категории А общей площадью 10 000 м2. В ближайших планах компании - строительство второй очереди склада площадью 15 000 м2 и реализация подобных проектов в филиалах. Сегодня такие склады в российских регионах большая редкость, однако уже через 2-3 года ситуация должна измениться.

СТРАТЕГИЯ, ВЫГОДНАЯ ВСЕМ

Нужно понимать, что какими бы качественными и передовыми не были технологии и склады, только на них нельзя, да и невозможно двигать бизнес вперед. Подъему компании на новый уровень может способствовать региональное развитие, а именно: увеличение количества филиалов, заключение контрактов с новыми производителями и расширение спектра оказываемых услуг по существующим заказчикам.

Между тем рынок логистических услуг, особенно в регионах, находится лишь на стадии формирования. Возможно на этом этапе крупным дистрибьюторам стоит предложить региональным компаниям-участникам логистической цепи (логистические центры, таможенные брокеры, транспортно-экспедиторские компании) объединить свои усилия для того, чтобы наиболее полно удовлетворять потребностям производителей. Тесная кооперация позволит выступить на рынке с комплексным предложением и показать все выгоды логистического аутсорсинга.

В целом стратегия преобразования дистрибьюторов в комплексных логистических операторов должна устраивать всех игроков рынка. Розничная торговля, прежде всего региональная, получит более качественное и комплексное обслуживание своих потребностей. Производитель сможет всецело сконцентрироваться на производстве и маркетинге своей продукции, не отвлекаясь на распределение товара и развитие региональной инфраструктуры. А дистрибьюторы займут важное место в цепи поставок между производителем и потребителем, выполняя важную функцию в распределении и продвижении продукции в регионах.