Развитие IT, конкуренция и все более узкая специализация в сферах производства и услуг обуславливают появление новых форм ведения бизнеса. Одной из них являются виртуальные предприятия, получающие все большее развитие за рубежом. Как и для чего их организуют?

Классическая система кооперации - SCM (Supply Chain Management) - создается для долгосрочного сотрудничества, имеет относительно стабильную структуру сети и производственную программу (определены исполнители работ и виды производимой продукции на длительный период времени). Основной целью классической кооперации является создание системы взаимодействия предприятий. Она направлена:

• на повышение качества планирования и управления за счет единых информационных каналов;
• на синхронизацию бизнес-процессов;
• на совместное планирование спроса и запасов.

При этом в классической системе кооперации существуют жесткие требования к наличию информационных систем для планирования и управления, а также к одноформатности данных. К недостаткам SCM следует отнести:

• значительные затраты на информационные технологии;
• высокую степень зависимости от партнеров по кооперации.

Одной из важных тенденций развития SCM является развитие концепции виртуальных предприятий (ВП). В отличие от классической схемы, основанной на жестких, стабильных отношениях, концепция ВП подразумевает более динамичное сотрудничество (рисунок 1).

Причиной появления концепции ВП является развитие и широкое распространение современных интернет-технологий, предоставляющих новые возможности для коммуникации и сотрудничества различных автономных, географически распределенных предприятий. Появление новых информационных технологий (IT) открывает новые возможности для организации бизнеса (в данном случае справедлив тезис "технология определяет организацию"). В связи с этим все большее развитие получают такие концепции, как Wireless Enterprises, M2M, Mobile Commerce, Virtual Information Technologies, Virtual Enterprise. Интернет-технологии формируют информационную инфраструктуру поддержки ВП. Она должна обеспечивать коммуникацию и интеграцию, совместное управление, включая моделирование взаимодействия участников и поддержку выполнения работ.

Концепция ВП впервые появилась в литературе около 10 лет назад. Термин "виртуальное предприятие" был предложен по аналогии с понятием виртуальной машины из области компьютерной техники, в которой процессы реализуются с помощью различных системных ресурсов. Существуют различные интерпретации термина "виртуальное предприятие".

В данной статье под виртуальным предприятием понимается динамическая открытая бизнес-система, основанная на формировании юридически независимыми предприятиями единого информационного пространства с целью совместного использования своих технологических ресурсов для реализации всех этапов работ по выполнению проекта (заказа клиента) от источников первичного сырья до сдачи продукции конечному потребителю. ВП объединяет концепции SCM и C-Commerce.

ВП предполагает временное объединение ресурсов различных предприятий в единую организационно-технологическую и информационную среду. Благодаря оперативной координации использования ресурсов предприятия способны быстро и с минимальными затратами производить конечный продукт или услугу.

ВП характеризуется такими свойствами, как:

• децентрализация;
• распределенность;
• наличие механизмов гибкого формирования новых организационных структур;
• способность быстрой адаптации к изменяющимся требованиям рынка;
• саморегулирование и самоорганизация;
• координация и взаимодействие на основе согласованного с партнерами по бизнесу управления бизнес-процессами и ресурсами.

Основной целью ВП является быстрое реагирование на рыночные требования и максимизация степени использования ресурсов предприятий. Экономическое преимущество ВП заложено в качественно новых возможностях управления логистическими цепями и процессами создания стоимости на основе концентрации большого количества ресурсов в единой базе.

Эффективность ВП заключается в повышении прибыли и оборота, снижении затрат и рисков, привлечении новых заказов за счет:

• повышения эффективности использования ресурсов на основе согласованного взаимодействия, специализации, кооперации, координации и организации "сквозных" бизнес-процессов, ориентации на выполнение индивидуальных заказов клиентов;
• сокращения длительности цикла "спрос- производство-продажа", снижения времени конструкторско-технологической подготовки производства, повышения скорости реакции на рыночные изменения;
• согласования уровня запасов с процессами продаж;
• учета возрастающей многовариантности продукции;
• соответствия процессов, продукции и услуг промышленным стандартам;
• ухода от затратного ценообразования и ускорения капитализации бизнеса;
• установления доверительных отношений с партнерами по бизнесу.

КАК ОРГАНИЗОВАТЬ ВИРТУАЛЬНОЕ ПРОИЗВОДСТВО КООПЕРАЦИЯ, КООПЕРАЦИЯ И ЕЩЕ РАЗ КООПЕРАЦИЯ

Построение системы ВП начинается с организации межфирменной кооперации. Эта фаза направлена на создание партнерских отношений между предприятиями-участниками ВП. На фазе организации системы ВП решается комплекс задач, связанный с:

• установлением договорных отношений между предприятиями;
• выбором формы организации кооперационных отношений;
• выработкой системы целей кооперации, определением ролей, ответственности и правил взаимодействия.

В построении отношений межфирменной кооперации с точки зрения крупного предприятия выделяют две модели: американская и японская.

Американская модель основана на взаимодействии большого числа заказчиков и исполнителей. Основным критерием отбора исполнителей заказа служит предлагаемая цена. Такая система существует в тесной связи с развитым малым предпринимательством, инновационной активностью фирм-исполнителей, доступностью лизинговых отношений для субконтракторов и т. п. Для американской модели отношения между заказчиком и исполнителем строятся в рамках одного конкретного заказа и не рассчитаны на долгосрочную перспективу. Широкое предложение со стороны исполнителей позволяет заказчику выбрать наилучший вариант для исполнения своего заказа.

Обычно крупное автомобилестроительное предприятие имеет 2-2,5 тыс. субконтракторов. Такие гиганты американского автомобилестроения, как Chrysler, Ford и General Motors, изготавливают самостоятельно чуть больше 1/3 комплектующих. Остальные комплектующие поставляются в рамках договоров подряда. Развитию американской модели промышленной кооперации в сфере малого и среднего бизнеса способствовала не только либеральная экономическая политика, но и система государственных заказов, в частности, для оборонного сектора.

Японская модель характеризуется ранжированием предприятий-субконтракторов в зависимости от располагаемых производственных мощностей и уровня технологии. В Японии сложилась многоуровневая система управления логистическими цепями: контрактор передает заказ нескольким субконтракторам, которые в свою очередь сотрудничают с субконтракторами более низкого уровня. Крупное японское автомобилестроительное предприятие имеет в среднем 300-400 субконтракторов.

С субконтракторами первого уровня устанавливаются прямые долгосрочные отношения. Такие гиганты японского автомобилестроения, как Nissan и Toyota, самостоятельно производят чуть больше 1/4 используемых комплектующих, получая остальные по субконтрактным заказам. Критериями отбора субконтракторов служат в первую очередь не цены, а качество, техническая совместимость изделий, надежность партнеров.

Обычно контракт заключается на период выпуска определенной модели изделия и продляется в будущем, если партнер удовлетворяет заказчика. Что касается цены, то японские контракторы отказались от идеи ее сбивания путем организации конкурентной борьбы между субконтракторами.

Особенностью японской модели промышленной кооперации является тесная производственно-техническая интеграция крупных заказчиков и более мелких исполнителей. Японская модель кооперации позволяет сформировать отраслевые и межотраслевые кластеры, что является ее несомненным преимуществом перед американской моделью.

Анализируя две представленные модели промышленной кооперации, эксперты пришли к выводу, что автомобильная промышленность Японии в сравнении с автомобильной промышленностью США имеет на $300-600 больший выигрыш на произведенный автомобиль (эти цифры подтвердились и для филиалов японских компаний за рубежом).

Организация договорных отношений в ВП осуществляется, как правило, в виде двух основных форм.

• Прямые договорные отношения между контрактором (головным предприятием) и субконтракторами-участниками ВП (характерно для производств с малым количеством переделов и относительно невысоким уровнем требований к качеству производимой продукции, примером может служить швейное производство).
• Иерархическая структура отношений (контрактор имеет договорные отношения только с ограниченным количеством субконтракторов первого уровня - 1st Tier). Субконтракторы первого уровня строят собственную систему отношений с поставщиками материалов и субконтракторами. Такая форма организации системы субконтрактных отношений характерна для производств продукции высоких переделов с повышенным уровнем требований к качеству. Наиболее ярким примером могут служить автосборочные предприятия.

Кроме того, применяются различные смешанные формы организации системы субконтрактных отношений, что наиболее характерно для периода становления рынка субконтрактов в переходном периоде (рисунок 2).

ОРГСТРУКТУРА ВП

Следует особо заметить, что ВП не является юридическим лицом (юридические функции может выполнять орган координации ВП). Между участниками ВП, которые действуют на основе определенных органом координации правил, сохраняются принципы конкуренции (каждое предприятие заинтересовано в получение работы и сохраняет свою активную конкурентную роль в рамках правил ВП). ВП является открытой системой, вход в которую и выход из которой определяется самими предприятиями.

Центр управления (орган координации) ВП может быть реализован в виде управляющей компании, не являющейся непосредственным участником производственно-логистического процесса, либо он может быть "плавающим", то есть центром ВП может становиться одно из предприятий-участников ВП, являющееся головным исполнителем по тому или иному проекту.

При первом подходе происходит передача координирующих функций специальному органу (Координационному совету). Его образуют либо участники данной структуры с целью организации взаимоотношений с внешней средой, создания единой информационной базы и механизмов координации, а также управления финансовыми потоками, либо такой орган создается в виде коммерческой организации и сам занимается формированием ВП. Координационный совет утверждает правила виртуального предприятия и механизмы координации и кооперации (рисунок 3).

При втором подходе роль головной организации, которая выступает в роли координирующего центра, могут выполнять различные участники ВП в зависимости от характера выполняемых работ. Через нее строятся отношения ВП с внешней средой, она отвечает за распределение ресурсов, результаты деятельности и обеспечение необходимых условий функционирования ВП.

ВП представляет собой своего рода предприятие над предприятиями. В рамках ВП может существовать множество логистических сетей, причем одно и то же предприятие может входить в состав различных логистических цепей и ВП.

ШАНСЫ И РИСКИ БИЗНЕСА ВП

Учет факторов риска имеет свои особенности на всех этапах жизненного цикла кооперации (рисунок 4).

Применительно к фазам принятия решения о кооперации и выборе партнеров наибольшую актуальность приобретают вопросы организационных рисков. На стадиях планирования работ и реализации особое значение имеют операционные риски.

К основным шансам (преимуществам) кооперации в ВП относятся возможность быстрого освоения новых рынков, сокращение затрат, трансфер технологий и ноу-хау, дополнительные инвестиционные возможности, возможности разделения рисков среди партнеров в ВП. К основным рискам (недостаткам) кооперации относятся увеличение зависимости от партнеров по бизнесу, риск утраты ноу-хау и конкурентных позиций. Влияние перечисленных выше свойств зависит от организационной формы кооперации (таблица).

Причина возникновения организационных рисков в системе кооперации ВП связана с различными принципами корпоративного управления участников ВП, различными целями и задачами ведения бизнеса, различными финансовыми циклами компаний (clock speed - "эффект") и т. д. Таким образом, кооперация не только способствует разделению рисков между участниками логистических цепей и снижению неопределенности, но и генерирует новые риски, связанные с взаимодействием предприятий.

ИНФОРМАЦИОННАЯ ПОДДЕРЖКА ВП

Учитывая, что основным требованием к ВП является наличие общего для всех его участников информационного (виртуального) пространства, первой стадией создания ВП должна стать разработка модели интегрированного информационного пространства. ВП функционируют на основе общих баз данных (БД) о предприятиях-участниках, их функциональных возможностях (компетенциях) и технологических операциях. Доступ к указанным БД осуществляется через интернет на специально разработанном WEB-сайте (рисунок 5.).

При организации информационного взаимодействия между различными предприятиями принципиальное значение для обеспечения информационной совместимости имеют используемые классификаторы. Здесь особенно важна роль четкой классификации данных на основе единых описательных стандартов. К их числу относятся: ISIC - International Standard Industrial Classification of all Economic Activities, NACE - Statistical classification of economic activities in the European Community, CPA - Statistical Classification of Products by Activity in the EEC (European Economic Community), ОКВЭД - Всероссийский классификатор видов экономической деятельности, ОКДП - Всероссийский классификатор видов экономической деятельности, продукции и услуг, КТО - классификатор технологических операций.

Функциональное ядро ВП составляют система оперативного управления ВП, связанная с производственно-экономической системой класса ERP, в которой хранятся и актуализируются данные по выполнению отдельных процессов, и с общей базой данных, в которой сохраняется информация об агентах-участниках ВП. Именно это функциональное ядро отвечает за управление заказами клиентов и определение возможностей их эффективной реализации агентами ВП.

С другой стороны, оно связано с системами оперативного управления предприятиями (СОУП), которыми обладает каждый агент ВП. Задачей СОУП является управление оперативной информацией о процессах на отдельных предприятиях и снабжение этой информацией систем функционального ядра (как, например, в случае MES-систем - Manufacturing Execution System). Само ядро находится в ведении головной организации (Координационного совета).

Одной из главных задач организации производственной кооперации в виде ВП является разработка такого интегрированного информационного пространства и системы оперативного управления процессами и координации, которые бы позволили в оперативном режиме осуществлять:

• прием заказа клиента;
• проверку возможности его выполнения;
• распределение работ по выполнению данного заказа между отдельными предприятиями-участниками ВП.

Рассмотрим пример процесса обработки заказа клиента в ВП в рамках разработанной модели интегрированного информационного пространства и системы оперативного управления процессами и координации (рисунок 6).

В зависимости от организации ВП и собственных желаний клиент может обратиться либо на общий Web-сайт ВП, либо на один из сайтов отдельных предприятий-участников ВП. Параметры заказа передаются в систему оперативного управления (СОУ). В ней происходит построение комплексных моделей процессов, выбор алгоритмов выполнения и оптимизации процессов и имитационное моделирование процессов на основе динамической модели оперативного управления с использованием данных об ассортименте, технологии, загрузки мощностей, складских запасах, затратах, сроках и т. д.

Результатом работы СОУ в данном случае является решение о возможности выполнения заказа с требуемыми параметрами на основе координации ресурсов в ВП. Если это возможно, то клиенту на Web-сайте выдается ответ о возможности выполнения заказа с его параметрами. Если выполнение заказа в соответствии с требованиями заказчика невозможно, то проверяются и предлагаются клиенту альтернативные возможности выполнения заказа (например, изменение срока поставки или стоимости заказа) или сообщается о невозможности выполнения заказа с параметрами, близкими к требованиям заказчика.

МИРОВАЯ ПРАКТИКА И ВИДЫ ВП

Концепция виртуального предприятия на практике реализуется в самых различных аспектах. Это могут быть интернет-площадки на принципах электронного рынка и полномасштабные производственные и логистические системы, в которых Web-представительство выступает в роли связующего звена между покупателями, продавцами и производителями в глобальной сети интернет. Варианты реализации ВП отличаются друг от друга как по организационно-функциональному наполнению, так и по видам применяемых информационных технологий. Это дает основание говорить о концепции ВП как о модели ведения бизнеса. Рассмотрим некоторые из практических примеров концепции ВП.

РЫНОЧНОЕ ПРОСТРАНСТВО COVISINT

В виртуальных предприятиях также можно выделить кооперацию в области закупок и в области производства. Виртуальные предприятия в области закупок получили название E-Procurement (электронные порталы закупок). По этой схеме работают такие гиганты автомобилестроения, как концерны Daimler Chrysler, Ford и General Motors, разработавшие единое цифровое рыночное пространство Covisint, в котором компании намереваются в будущем закупать сырье для производства автомобилей и некоторые комплектующие.

Covisint является лидирующим провайдером услуг по интеграции важной бизнес-информации и бизнес-процессов между производителями, поставщиками и покупателями в логистической цепи. Covisint представляет ценность для организаций малого, среднего, крупного бизнеса, позволяя ускорять процессы принятия решений, снижая затраты на сотрудничество с партнерами и предоставляя возможность для гораздо более мобильного обслуживания покупателей. Системная архитектура Covisint состоит из трех основных компонент: Covisint Identity Management (CIM), Covisint Connect Server (CCS), Covisint Communicate Server (CCoS).

CIM предоставляет возможности для контроля и учета, что дает техническую поддержку поступающей информации. CCS - сервер обмена данными - обеспечивает безопасный и надежный обмен данными между партнерами по бизнесу. Он позволяет взаимодействовать, используя удобный для партнеров стиль коммуникации и посылать/получать документацию, используя удобный для всех формат. Это значительно снижает затраты на обмен информацией (на 50%). CCoS-сервер предоставляет инфраструктуру для обмена информацией и разделения информационных потоков партнеров, покупателей, поставщиков. Covisint Communicate можно установить при гораздо меньших затратах, чем создание и поддержка портала внутри предприятия. Это позволяет снизить расходы на создание портала на 80% и расходы на эксплуатацию - на 50%.

Цель, которая при этом преследуется, следующая: разработать полную on-line сеть, которая объединяла бы в себе покупателей, заказывающих автомобиль, и поставщиков. Перспектива: автомобиль за 10 дней. Иными словами, это означает, что покупатель заказывает новый автомобиль, информируя при этом производителя обо всех деталях, которые он желает видеть в своем новом авто: сиденьях, отделке, дизайне. Далее все поставщики комплектующих получают информацию о возникающих со стороны покупателя потребностях. Максимум через две недели после заказа покупатель может получить свой новый автомобиль. Уже сейчас есть возможность частично заказывать автомобиль в режиме on-line. Но прямой коммуникации со всеми поставщиками комплектующих еще не существует. Автомобильные концерны, например BMW, покупают в режиме on-line исключительно стандартизированные детали. Все детали, встраиваемые в автомобиль, до сих пор не заказываются через сеть. BMW, как и концерн Volkswagen, работает только в системе электронных закупок (E - commerce).

КАК РАБОТАЕТ DELL

Интересно рассмотреть следующий пример. SМТС - канадский производитель печатных плат для персональных компьютеров, поставляющий свою продукцию многим потребителям, в том числе компаниям Dell, IВМ, Соmраq и др. Один из крупнейших потребителей продукции SМТС, компания Dell Computer, разработала бизнес-модель для продажи компьютеров через интернет. Когда потребители размещают свои заказы на сайте компании Dell, они могуг выбрать конфигурацию своих компьютеров, включая в них разные типы мониторов, модемов, СD-ROM или оперативной памяти и микропроцессоров. После того как потребитель разместит свой заказ и оплатит компьютер, Dell заказывает у своих поставщиков соответствующие компоненты и - по прибытии заказанных компонентов - в течение нескольких часов выполняет окончательную сборку и тестирование готового продукта. По сути у Dell отсутствуют товарно-материальные запасы. Более того, компания не заказывает у своих поставщиков никаких компонентов до тех пор, пока потребитель не оплатит соответствующий заказ (компьютер). Подобный подход обеспечивает компании Dell превосходный показатель дохода на активы.

ТЕКСТИЛЬНАЯ ПРОМЫШЛЕННОСТЬ ЕВРОПЫ

Интересен опыт управления логистическими цепями в ВП в Италии. Например, в текстильной и легкой промышленности создана такая форма ВП как Emilia Disrict. В ней большая часть заказов выполняется малыми узкоспециализированными предприятиями (до 10 занятых), которые соединены на единой информационной платформе, через которую с помощью центральной сбытовой организации ведутся контакты с внешней средой.

Концерн Benetton разработал на базе IT такую систему управления логистическими цепями, что на основе координации в единой информационной среде сбытовых центров, заводов-изготовителей, поставщиков и экспедиторов процесс окраски перенесен на тот момент, когда будут известны модные цвета сезона. Это обеспечивает гибкость выполнения требований рынка и существенное сокращение затрат на хранение.

ВНЕДРЕНИЕ ВП В ИСПАНИИ

С середины 70-х годов в Испании, значительно отстававшей от ведущих индустриальных стран по конкурентоспособности своей промышленности, началось активное внедрение механизмов SCM. Основная идея заключалась в преодолении экономического кризиса путем загрузки испанских промышленных предприятий производственными заказами крупных транснациональных компаний (преимущественно автомобильных).

На базе Торгово-промышленной палаты города Бильбао был создан Центр промышленной кооперации и субподряда, к которому впоследствии прибавился Международный выставочный центр (один из крупнейших в мире). На начальном этапе деятельности ТПП города Бильбао была сформирована база данных предприятий-субконтракторов, содержащая информацию о выпускаемой продукции и производственных возможностях испанских фирм. Распространение практики SCM позволило Испании в короткие сроки развить сеть мелких и средних предприятий, которые первоначально специализировались на выполнении заказов крупных зарубежных компаний.

ОПЫТ РОССИИ

В России в области малого и среднего бизнеса также существуют примеры формирования системы промышленной кооперации на основе модели ВП. Одним из них является основание Межрегионального центра промышленной субконтрактации и партнерства. Данная система содержит базу данных производственных возможностей промышленных предприятий, структурированную с использованием принятых в ЕС классификаторов и детализированных до уровня отдельного производственного процесса, а также базу данных поступающих заказов и информацию о предприятиях-заказчиках и их требованиях к потенциальным партнерам.

Данные базы объединены автоматизированной системой поиска, благодаря которой можно свободно найти поставщика, производственный заказ, разместить информацию о своем предприятии на основе имеющегося классификатора. Данный сайт является своего рода доской объявлений, где предприятия размещают соответствующую информацию. В данном случае он не является ни координирующим центром, ни центром планирования и управления, так как данные функции лежат непосредственно на тех участниках, которые, воспользовавшись предложенной базой данных, установили партнерские отношения в рамках промышленной кооперации (рисунок 7).

В Санкт-Петербурге в 2000-2004 годах были разработаны Электронная информационная система субконтрактинга (ЭИСС) и Информационная система субконтрактинга (ИСС).

Функциями ЭИСС являются предоставление единой платформы для получения, обработки, хранения и обновления информации, организация инструмента обмена информацией, механизм поиска поставщиков и заказчиков продукции промышленного назначения и др. (www.spx.ru).

ИСС содержит сведения о производственных возможностях промышленных предприятий в базе данных, которая обновляется в соответствии с изменениями производственных возможностей и текущей загрузки предприятий. Актуальность информации обеспечивается сотрудниками служб кооперированных поставок на предприятиях, которые также формируют потребности предприятий в субконтрактинговых услугах путем передачи формализованных данных. Составными частями ИСС являются система планирования заказов на базе ERP-системы, а также система моделирования и оптимизации логистических цепей.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Виртуальное предприятие является инновационной формой ведения бизнеса. Экономический потенциал ВП в современной информационной экономике неоспорим. В настоящее время разработаны и успешно применяются на практике различные концепции организации ВП и соответствующие информационные системы для поддержки процессов коммуникации и координации. Основной проблемой на пути создания ВП является уровень "прозрачности" бизнеса и степень доверия предприятий в формируемой виртуальной сети. Немаловажной проблемой, в особенности для предприятий малого и среднего бизнеса, являются и достаточно высокие требования к информационной оснащенности и внедрению соответствующих информационных технологий. Тем не менее развитие ВП является объективной тенденцией, соответствующей уровню развития и динамике современных рынков и сопутствующих организационных и технологических изменений.

Одной из важных тенденций развития SCM является развитие концепции виртуальных предприятий (ВП). В отличие от классической схемы, концепция ВП подразумевает более динамичное сотрудничество участников цепи поставки

Литература по теме

1. Davidow W., Malone M. The Virtual Corporation: Structuring and Revitalizing The Corporation for the 21st Century. - New York: Harper Collins, 1992.

2. Goranson H. T. The Agile Virtual Enterprise: Cases, Metrics, Tools. - Quorum Books, 1999.

3. Hallikas, J., Karvonen, I., Pulkkinen, U., Virolainen, V. -M., and Tuominen, M. Risk management processes in supplier networks, International Journal of Production Economics, Vol. 90, No.1, 2004, pp.47-58.

4. Jacucci G., Oling G. Globalisation of Manufacturing in the Digital Communications Era. - Kenneth Preiss, 1998.

5. Kaluza B., Blecker T. Produktions- und Logistikmanagement in virtuellen Unternehmen und Unternehmensnetzwerken. - Springer, 2000.

6. Suedow J. Strategische Netzwerke. Evolution und Organisation. - Wiesbaden, 1992.

7. Teich T. Extended Value Chain Management (EVCM), Verlag der GUC, Chemnitz, 2003.

8. Virtual Enterprises and Collaborative Networks, edited by L. Camarihna-Matos, Kluwer Academic Publishers, 2004, 610 p.

9. Vutrich H. A. Forms of Virtual Enterprise // Management Today, 1997, №, pp.35-37.

10. Wildemann H. Supply Chain Management, 5. Aufl., TCW-Verlag, Muenchen, 2004.

11. Вютрих Х., Филип А. Виртуализация как возможный путь развития управления // Проблемы теории и практики управления № 5, 1999.

12. Иванов Д.А. Виртуальные предприятия и логистические цепи: комплексный подход к организации и оперативному управлению в новых формах производственной кооперации. СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2003.

13. Манюшис А., Смольянинов В., Тарасов В. Виртуальное предприятие как эффективная форма организации внешнеэкономической деятельности // Проблемы теории и практики управления № 4, 2003, с. 89-93.

14. Ройсс М. Границы "безграничных" предприятий: перспективы сетевых организаций / Тематический сборник статей "Организация: теория, структура, проектирование, изменения". Выпуск 2.-М.: Проблемы теории и практики управления, 2000.

15. Соколова А.Н., Геращенко Н.И. Электронная коммерция: мировой и российский опыт.-M.: Открытые Системы, 2000.-224 c.

16. Субконтрактинг. Методическое пособие. М.: Межрегиональный центр субконтрактации, 2004.