С чего нужно начинать работу новому директору по логистике?

С чего нужно начинать работу новому директору по логистике?

Демин Василий Александрович

Сегодня я расскажу о том с чего стоит начать новому назначенцу на должность директора по логистике, как застраховать себя от провала и действительно принести прорывной эффект для компании.

 

Сразу отмечу, что мы не рассматриваем технологии «политических» игр на предприятии, которые способны обеспечить расстановку сил в Вашу пользу и обеспечить «место под солнцем» - под очами шефа. Мы остановимся на задачах, которые входят в «технологическую» часть функционала директора по логистике.

Итак, вне зависимости от того пришли ли Вы на новую должность из другой компании или были назначены из кадрового ресурса «родного» предприятия первым правильным шагом будет фиксация того наследия и его состояния, которое Вам досталось. Если Вы не зафиксируете текущие показатели логистики в первые 3 – 5 месяцев своей работы, то можете быть уверены в том, что за пределами этого срока Вы будете в ответе за все – и то, что было сделано при Вас и за «тяжелое наследие царского режима», только о предшественниках уже не вспомнят. Как зафиксировать «наследие»? Для этого нужно:

  1. Оцифровать основные KPI логистической системы Вашей компании.
  2. Сравнить их значения с отраслевыми показателями.
  3. Определить причины отклонений в худшую сторону (а такие отклонения будут).

Сочетание этих шагов и следующих, представленных в этой статье, представляет систему внутреннего аудита логистики компании.

По первому пункту (KPI) Вы как минимум должны рассчитать показатели эффективности используемых ресурсов и их достаточности: персонала, техники, складских и транспортных мощностей и пр.; прохронометрировать основные логистические процессы (рекомендуется провести хронометраж по циклу от заявки получателя до момента отгрузки ему, а следовательно включить в контур и планирование закупок и управление запасами и доставку и грузообработку и хранение). Вместе с хронометражем также нужно фиксировать какое количество ресурсов тратится на выполнение каждой операции (чел./часов, техники, оборудования и пр.).

Результаты данной работы позволят определять эффективность тех изменений, ради которых и состоялось Ваше назначение.

Выполнение этого этапа на среднем предприятии обычно занимает 30 – 40 рабочих дней из команды, сформированной из 3 – 4 штатных единиц, либо 12 – 15 дней внешних консультантов хорошего уровня. Разница обусловлена как тем, что собственный персонал редко можно выделить под решение только этой одной задачи, ведь есть еще и оперативка, а также используемыми инструментами в работе и практикой их применения.

Сравнение зафиксированных показателей с отраслевыми значениями более сложный этап. Реализуется он либо при обращении к отраслевым «библиотекам» KPIпрофессиональных организаций, либо путем бенчмаркингового исследования, что является очень трудоемкой и длительной задачей.

Основная Ваша работа как эксперта приходится на третий этап – качественное определение причин ухудшений в логистике компании по сравнению с отраслевыми значениями или эталонной моделью.

После того как все эти задачи решены работа по утверждению себя в компании и вознесения ее логистики до эталона только начинается. Следующие этапы заключаются в следующем:

  1. Необходимо сформулировать и утвердить требования Вашего бизнеса к логистике.
  2. Спрогнозировать параметры грузопотоков и запасов на период минимум 2 – 3 лет, т.е. понять с чем Вы будете работать и с какой динамикой изменений.
  3. Разработать и утвердить дорожную карту по приведению логистики Вашей компании в состояние эталона – т.е. в соответствии с требованиями Вашего бизнеса с учетом запланированных изменений в грузопотоках и запасах.

Всего три пункта и Вы у подножья Эвереста перед долгим восхождением! Как выполнить эти три пункта – ниже приведены основные рекомендации.

Формулирование требований бизнеса к логистике. А зачем вообще это нужно?! Нужно! В отсутствие этих требований ни один человек на предприятии не может объективно сказать эффективна его логистика или нет, никто не может аргументированно оценить уровень затрат и сервиса, других показателей, а, следовательно, и оценка Вашей работы будет также субъективной. Например, продажи уже через пару месяцев скажут – мы не можем развивать то или иное направление и увеличивать объемы, т.к. логистика работает не качественно, не гибко, не оперативно. А каковы критерии и значения по этим параметрам? У отдела продаж одни, у логистов другие, а эффективные значения могут оказаться за их пределами. Поэтому первое, что нужно сделать – собрав за столом переговоров весь менеджмент компании, определить перечень требований к логистике и их значения. При этом важно найти разумный баланс в каждом из них. Например, бизнес всегда будет тяготеть к идеальному уровню сервиса 100% или 99,99% и достижение этого показателя возможно, но и уровень затрат на его достижение и поддержание будет, как правило, существенно выше, чем текущий. Пример такой расчетной балансировки по одной из наших компаний-заказчиков представлен в таблице.

 

УРОВЕНЬ ЛОГИСТИЧЕСКОГО СЕРВИСАКОЭФФИЦИЕНТ ЗАТРАТ
750.7
800.85
851.00
901.25
941.57
951.7
961.75
971.89
982.05
992.34
99.853.00
99.994.00

 

Т.е. когда бизнес видит, что для сервиса в 99.99 затраты на его создание и поддержание увеличатся в 4 раза пересмотр приоритетов ускоряется. Таким образом, здесь важно найти здоровый баланс между целями бизнеса, его тактикой и затратами на их достижение.

Ниже приведен минимальный базовый перечень требований бизнеса, который должен значительно кастомизироваться и расширяться в соответствии с Вашей спецификой:

  1. Параметры грузопотоков
  2. Состав выполняемых операций и услуг
  3. Стоимость логистических операций
  4. Уровень сервиса (0 PPM)
  5. Скорость выполнения операций
  6. Прогнозируемость и планирование операций
  7. Гибкость логистических процессов и выполняемых услуг
  8. Безопасность процессов
  9. Экологичность процессов
  10. Имиджевый уровень

Напомню, что перечень требований бизнеса, их описание и их значения должны быть по итогам обсуждения зафиксированы и подтверждены документально (на одних предприятиях это приказ с приложениями, на других это статут проекта повышения эффективности логистики и пр.).

Прогноз грузопотоков и запасов должен осуществляться не столько в деньгах, сколько в физическом объеме (куб. м., т и другие универсальные единицы измерения). Кроме того, помимо размерностей Вам обязательно нужно спрогнозировать такие параметры как структура входящего и исходящего товарных потоков и запасов, изменение номенклатуры, неравномерность потоков, оборачиваемость запасов и пр. В противном случае уже через год Вы можете оказаться в неловкой ситуации – невозможности объяснения роста расходов на логистику не пропорционально изменениям грузопотоков, ведь топ менеджмент компании, в первую очередь, именно через этот показатель оценивает эффективность логистики и Вашу персонально.

_____________________________________________________________________________

Для примера – операционные затраты вырастут при тех же или даже снижающихся объемах отгрузки если изменится структура исходящих потоков (что является более трудоемким – отгрузить 1,5 куб. м. одного наименования продукции по одному заказу одной паллетой или эти же полтора куба десятками отдельных заказов поштучно или покоробочно? Ответ очевиден. А если в компании такие изменения структуры потоков являются массовыми?).

_____________________________________________________________________________

Таким образом к концу выполнения данного этапа Вы четко понимаете и можете аргументированно донести руководству свою позицию по следующим вопросам:

  1. Текущее состоянии логистики и ее цифровые значения, включая бенчмарк с отраслью.
  2. Причины, которые влияют на ухудшение показателей.
  3. Прогноз на двух – трехлетний период по вариантам, включая сценарий AsIs, т.е. что будет если не производить изменений (инногда – коллапс).
  4. Сбалансированные и утвержденные требования бизнеса к логистике.
  5. И самое главное – понятный, логичный и светлый путь к достижению цели – эталонной модели логистики в виде детализированной дорожной карты.

При подготовке последнего обратите внимание на следующее:

- инструмент для составления карты должен иметь возможность моментально вносить изменения и видеть их последствия. Часто для этого может подойти MSProject. Мы используем как его, так и более сложные модельные инструменты.

- в дорожную карту развития логистики в каждый этап нужно внести ресурсы, которые Вам потребуются, ответственных исполнителей и руководителей, включая смежные подразделения и топ-менеджмент, детализированные сроки, необходимые как для выполнения этапа, так и для оценки его результатов, рассмотрения, принятия и пр.

- «ворота качества» проекта, как точки по которым можно оценить либо его эффективность, либо корректность исполнения.