Особенности управления запасами при работе дилерской сети. Особенности организации системного управления. Выгоды системной орган

Стандартная модель закупки дилера.

Закупка.

Компания дилер или региональный оптовик закупает в компании поставщике (производителе) партию товара из, допустим 10 наименований.

Реализация.

В течение, например, недели или 2-х дилер реализует закупленную партию.

При этом часть позиций, наиболее ходовых, распродаются полностью.

Запас по другой части позиций приближается к нулю.

По третьей части, остаток продукции еще достаточен и не требует пополнения.

Решение о закупке.

Закупить партию товара, но необходимый объем закупки менее экономически выгодной (хотя бы по транспортной партии). Возможные варианты:

  • Принять решение о закупке.
  • Отложить закупку.

Доводы.

В пользу закупки:

  • Дефицит ходового товара.

В пользу того, чтобы отложить закупку до “накопления” транспортной партии:

  • Не вернулись вложенные в закупку партии средства.
  • Не выгодно везти неполную фуру или вагон⁄контейнер – возрастает удельная цена доставки на ед. товара.
  • При закупке более потребности:
    • Замораживание избыточного объема средств.
    • Ограничения складских мощностей.

Проблемы:

При закупке

  • У дилера:
    • Избыток запасов и, как следствие, непродуктивных затрат.
    • Заморожены избыточные средства (притом, что и так возможен их недостаток).
    • Возможно возникновение просроченной задолженности перед поставщиком – риски испортить отношения с поставщиком и риск того, что могут быть ухудшены условия оплаты: уменьшена скидка или даже вероятен перевод на предоплату.
  • У поставщика:
    • Возможно возникновение просроченной дебиторской задолженности – риски испортить отношения с дилером, риск снижения им объема закупок.
    • Растёт период оборота средств и, следовательно, растёт потребность в оборотных средствах, – снижается рентабельность оборотных средств: для получения той же прибыли требуется больший объем средств.

При отложенной закупке:

  • У дилера:
    • Дефицит ликвидных позиций: падение⁄недобор объема продаж, в том числе сопутствующих – в т.ч. по др. позициям из-за отсутствия ходовых “паровозных”.
    • Необходимость формирования увеличенного страхового запаса по ходовым позициям – рост затрат и себестоимости (вариант замораживания средств).
    • Сложности с выполнением плана (дилерского объема) закупок – могут быть ухудшены условия оплаты: уменьшена скидка или сокращение отсрочки.
  • У поставщика:
    • Недобор – прямая потеря объема продаж из-за дефицита товара у дилера. Не использование возможностей по продажам.
    • Недоступность товара (в том числе страхового запаса) для конечного потребителя или розничного торговца.
    • Увеличение затрат⁄себестоимости из-за увеличения периода хранения товара.
    • Увеличение объема запасов – рост затрат на хранение и потерь при хранении.

Возможные решения и их плюсы и минусы:

Обязать дилеров поддерживать весь ассортимент и/или определенный объем запасов на складе (Нестле, Юнилевер и др.).

Минусы:

  • Замораживание средств дилерами.
  • Рост затрат дилеров.

Плюсы:

  • Поддержание объема продаж ПОСТАВЩИКА и минимизацией дефицита его продукции.
  • Затраты и вложения в запас – за счет дилеров.

Возможно либо у монополистов, либо у тех поставщиков, кто оказывает мощную рекламную поддержку.

Начать управлять запасами своей продукции на складах дилеров.

Минусы:

  • Сложности в организации обмена информацией (убедить дилеров предоставлять информацию для анализа).
  • Сложности в анализе⁄определении степени достоверности предоставляемой информации.
  • Сложности в организации регулярного и своевременного предоставления информации.

Плюсы:

  • Рост объема продаж ДИЛЕРА и ПОСТАВЩИКА и минимизация дефицита товара у обоих.
  • Рост объема продаж ДИЛЕРА из-за минимизации дефицита ходовых позиций – они всегда в наличии в наиболее широком ассортименте продукции поставщика без перепадов.
  • Рост объема продаж ДИЛЕРА за счет сопутствующих “паровозным” позициям продаж.
  • Рост объема продаж ПОСТАВЩИКА из-за роста доли рынка: при нестабильном поддержании остатка конкурентами растет привыкание потребителя, который начинает предпочитать продукцию данного поставщика.
  • Снижение затрат дилера на формирование заказа – поставку формирует поставщик.
  • Увеличение скорости оборота запасов и средств в системе “поставщик-дилер”.
  • Повышение качества поставки.
  • Снижение затрат на транспорт за счет скидок перевозчиков на объем поставщика.
  • Формирование ОПТИМАЛЬНОГО запаса продукции поставщика у дилера: по объему и ассортименту (если позиция не продается у данного дилера, но идет у другого, то поставщик не будет перезатаривать ей дилера).
  • Повышение скорости реакции поставщика и “укорачивание обратной связи” поставщика с региональным рынком.

Снизить ограничения по объему транспортной партии (например, до Газели с фуры) – для снижения срока ликвидации дефицита: переместив запас ближе к дилеру, создавая распределительные склады в регионах для снабжения дилеров.

Минусы:

  • Открытие дополнительных складов: организация управления снабжением складов и распределением на них.
  • Возможно увеличение затрат на хранение товара.

Плюсы:

  • Рост объема продаж за счет минимизации периода существования дефицита: при возникновении дефицита дилер может забрать партию, например, на газели.
  • Рост объема продаж из-за роста доли рынка: при нестабильном поддержании остатка конкурентами растет привыкание потребителя, который начинает предпочитать продукцию данного поставщика.
  • Совокупный страховой запас для нескольких дилеров СУЩЕСТВЕННО ниже, чем сумма страховых запасов для каждого из них, – снижение совокупных оборотных средств.
  • Снижение затрат на транспорт за счет возможности формирования консолидированных поставок, выбирая оптимальный вид транспорта, – например, вагон, а не фура.
  • Снижение совокупных затрат на хранение, за счет разницы в стоимости хранения в крупных и⁄или центральных городах (например, Москва, СПб, Новосиб-к) и в региональных центрах.
  • Увеличение скорости оборота запасов и средств в системе “поставщик-дилер”.
  • Повышение доступности товара для потребителя и розницы.
  • Оптимизация ассортимента в регионе.
  • Повышение скорости реакции поставщика и “укорочение обратной связи” поставщика с региональным рынком.
  • Повышение качества поставки.
  • Снижение затрат дилера на формирование заказа – поставку на склад формирует поставщик, дилер забирает небольшими партиями по потребности.

Примеры практической реализации.

Алкогольная компания 1998 г.

Основные задачи перед проектом:

  • Снизить дефицит.
  • Перенести запасы на склады дилеров.

Основные сложности:

  • Невысокая квалификация специалистов в закупках у большинства дилеров.
  • Неготовность дилеров и часто их нежелание обмениваться информацией.

Способы преодоления сложностей:

  • Принятие на себя функции управления: формирование запасов и поставок на склады дилеров.
  • Убеждение владельцев-руководителей дилеров в необходимости обмена информацией (самый сложный и долгий процесс), убедить, что не нужны их цены реализации, а необходимы именно потоки в ед. продукции.
  • Обучение сотрудников дилеров.
  • Предоставление дилеров программного обеспечения типа “мастера” по шагам.
  • Создание нескольких региональных складов для подпитки дилеров.

Результаты.

  • Бюджет проекта составил около 80-100 тыс.$ Срок – около 4 месяцев.
  • Общий рост объема продаж через 2 месяца на 11% после начала внедрения всего примерно у 20% дилеров (общий рост по этим дилерам составил 23%) за счет снижения дефицита.
  • Снижение запасов в системе “дилер-поставщик” в 2,7 раза.
  • Увеличений скорости оборота товаров: от отгрузки с завода-производителя до отгрузки дилером срок прохождения товара составил (в среднем) 7-8 недель, против 7-8 месяцев.
  • Снижение затрат составило около 30%: совокупные затраты на транспорт и хранение в системе “дилер-поставщик”.
  • Удивительно и очень сильно повысилась лояльность дилеров.
  • Дилеры перешли, практически, на условия оплаты “по реализации”, при том, что многие получали, с учетом отсрочки, возможность использования живых денег (бесплатного кредита поставщика, после того, как в течение отсрочки товар продан, а срок оплаты еще не наступил) в течение 12-20 дней: сокращение срока оборота средств.

Были и другие подобные проекты в дальнейшем:

  • Стройматериалы.
  • Алкоголь и продукты питания.
  • Оборудование и электротехника.
  • Инструмент и электроинструмент.
  • Бытовая техника и электроника.
  • Мебель (проект прерван заказчиком: раздел компании между владельцами).
  • Запчасти к оборудованию.
  • Электронные принадлажности.

4. Варианты организации потоков и организации управления ими на практике.

Управляете сами.

Минусы и сложности:

  • Необходим штат квалифицированных специалистов, у которых есть инструментарий для анализа и обработки информации.
  • Обмен информацией:
    • не все и не всегда готовы предоставлять информацию о товародвижении,
    • не всегда информация предоставляется вовремя,
    • не всегда она достаточно достоверна.

Плюсы:

  • Потоком управляет компания-поставщик для максимизации объема продаж своей продукции – выгодно и дилеру, и поставщику:
    • Поставщик поддерживает у дилера оптимальный запас своей продукции для работы дилера без дефицита
    • У дилера не возникают низколиквидные излишки запасов товара поставщика: поставщику это не выгодно, – товар, который “не идёт” у одного дилера, может оказаться ходовым для другого.
    • Легче продвигать и тестировать новые товары через дилеров.
    • Растёт объём продаж и прибыльность товаров поставщика – и у дилера, и у поставщика.
  • Наиболее высокая точность управления и распределения продукцией поставщика.
  • Минимум затрат дилера на управление, только контроль.

Управляет дилер:

Минусы и сложности:

  • Низкая квалификация специалистов в регионах. Иногда и низкая мотивация: “оно мне не надо”
  • Необходимость обучения.
  • Необходимость разработки процессов управления и алгоритмов принятия решений с дальнейшей их адаптацией.
  • Высокая вероятность ошибок для системы в целом, при ошибке дилера.
  • Дилер может начать работать так и с продукцией конкурентов (не критично, особенно, если конкуренты не готовы работать “в системе” и обеспечить “свою сторону” потока).

Плюсы:

разовые:

  • Разработка процессов.
  • Обучение сотрудников дилеров.
  • Внедрение.

Результаты, которые можно ожидать:

Рост объема продаж.

От 3% до 16%. Было и до 24%, но это, скорее исключение.

Снижение общих запасов.

Минимум снижения запасов составил 40%, в максимальном варианте запасы снизились более чем в 3 раза.

Снижение затрат в системе⁄снижение себестоимости.

Совокупное снижение затрат может составить от 9% до 34%.

На транспортировку:

  • За счет консолидации объема перевозок (дополнительные скидки).
  • За счет возможности выбора экономичного транспорта.
  • За счет возможности переадресации партии (формирования заказа поставщиком производителю в комплектности и объеме дилера).

На хранение:

  • За счет совокупного снижения запасов в системе “дилер-поставщик”
  • За счет перемещения части запасов на более дешевые склады – в регионы.

Увеличение скорости вывода новой продукции.

Более короткая обратная связь с рынками – большая скорость реакции на изменения спроса.

Пути реализации.

Первый путь.

Навести порядок у себя, потом наводить порядок у дилеров.

Плюсы:

  • Вы будете готовы, и изменений в работе потребуется минимум.
  • Можно выставлять требования к процессам и алгоритмов дилеров, чтобы они стыковались с вашими процессами, в том числе:
    • по форме обмена информацией,
    • по срокам и графикам: понятно, сколько времени занимает каждая операция и процесс, какие инструменты использовать.
  • Можно оценить именно эффективность построения системы взаимоотношений “дилер-поставщик”, а не кусочного или частичного решения проблемы.
  • Большая часть процессов будет отлажена “на себе”. Внедрение у дилеров потребует минимум корректировок процессов.

Минусы:

  • Комплексный результат может быть “отложен” из-за сроков внедрения схемы работы у дилеров.
  • Существенные затраты на первом этапе.

Второй путь.

Отлаживать работу дилеров, после – ставить процессы у себя.

Плюсы:

  • Дилеры будут готовы, процессы будут отлажены на них, при внедрении “своей стороны” потребуется минимум затрат и работы: снижается бюджет и сумма.
  • Минимум затрат на первом этапе: большую часть затрат можно переложить на дилеров, компенсируя им, частично не расходуя денег: дополнительные скидки, бонусы, услуги.
  • Можно оценить именно эффективность построения системы взаимоотношений “дилер-поставщик”.
  • Большая часть процессов будет отлажена “на дилерах”. Внедрение у себя потребует минимум корректировок процессов.

Минусы:

  • Внедрение “своей стороны” может быть заморожено на неопределенный период после появления первых результатов: и так достаточно. И система не даст полного эффекта – максимально возможного.

Одновременное решение.

Одновременная постановка процессов и у дилеров и у себя.

Плюсы:

  • Все участники системы начинают работать в оптимальном режиме практически одновременно – с минимумом задержек.
  • Адаптация процессов под каждого дилера и прочих участников.

Минусы:

  • Трудоемкость – требуются большие ресурсы: специалисты и средства.
  • Придется процессы отлаживать, адаптируя к каждому конкретному участнику системы.
  • Высокий уровень затрат.
  • Сложность контроля сбоев: на каком этапе или участнике, и по каким причинам происходят сбои.