Как безошибочно внедрить Систему управления складом (WMS)?

Как безошибочно внедрить Систему управления складом (WMS)?

Демин Василий Александрович
Демин В.А. д.т.н., Заместитель генерального директора КСЛ

Результаты исследования эффективности внедренных WMSв России, проведенного Координационным советом по логистике в 2017 г. показали следующее: только 12% складов используют функциональные возможности систем более чем на 90%. При это более 80% складов используют функциональные возможности систем в пределах 15%. В чем причина такой низкой эффективности в большинстве внедрений? В этой публикации мы рассмотрим наиболее важные причины и меры по их противодействию.

 

_________________________________________________________________________

Предыстория вопроса. В конце 90-х, начале 2000-х гг. в России WMS были только у нескольких предприятий, что называется по «пальцам одной руки», а вот уже в период десятилетия с 2004, 2005 г. большинство торговых и производственных компаний или инициировали проекты по внедрению или как минимум стали задумываться о том нужна Система или нет. При этом было много ответвлений: купить «коробку», внедрить полномасштабную WMS, или даже создать свою. Сегодня этот период пройден и почти не осталось компаний, у которых в отсутствиеWMS не было бы желания ее внедрить. Теперь самым актуальным стал вопрос какую именно? Было бы более корректно поставить другой – как?

_________________________________________________________________________

Итак в большинстве складов (более 80%), на которых внедрены WMS,в основном Системы используют в очень ограниченном функционале сопоставимом с возможностями учетных систем, при этом затраты на приобретение и внедрение были существенно большими. В основном функционал Систем, внедренных у этой доли предприятий сводится к следующему: учетные функции по приходу и отгрузкам, документационное сопровождение указанных операций, поддержка адресной системы хранения и максимум –поддержка штрихового кодирования на операциях размещения и комплектации. И это все.

Оптимизационные функции WMS, такие как:

- автоматическое планирование и распределение ресурсов (персонала, подъемно-транспортного оборудования, технологических участков и пр.);

- слоттинг, как автоматическое распределение поступившей продукции по местам хранения в соответствии с заданными стратегиями или правилами;

- проведение и использование результатов такого анализа как АВС,XYZ, DEF;

- «волновая» или комплексная система комплектации;

- автоматическое управление параллельными операциями, сокращающее холостые пробеги

а также другие функции не используются.

С чем это связано? Есть несколько наиболее значимых и распространенных причин, преодоление которых позволит Вам обеспечить высокую эффективность внедрения.

Причина № 1 и по важности и по степени распространенности – отсутствие качественного детализированного Технического задания на внедрение Системы управления складом, что приводит к установке ITкомпанией стандартного решения без оптимизационного функционала.

Пример. В 2007 г. на выставке «Склад. Транспорт. Логистика» я традиционно модерировал Конференцию по управлению складами и спикер – руководитель одной из IT компаний (в то время один из лидеров отрасли) отлично рассказал о своем решении, что даже у меня, не имея собственного склада, на короткое время появилось желание приобрести эту Систему. После доклада я передал микрофон для вопроса в зал. Зритель представился директором по логистике крупной FMCG компании из Рязани и задал максимально короткий вопрос «У меня стоит Ваша система уже два года. Почему все это (о чем Вы сейчас говорили) у меня не работает?!». После паузы в секунд 20 руководитель ITкомпании дал гениальный ответ – «А Вы у меня этого не спрашивали». И как бы прискорбно это не звучало, он оказался прав. Действительно при дальнейшем знакомстве с ТЗ не было детализировано составлено и многие функции в нем просто отсутствовали. Таким образом, надежда на то, что ITкомпания отнесется к задаче более глубоко, проведет тщательный аудит и проведет требуемую реконструкцию процессов склада, составив на основе этой работы задание и выполнит его – как правило, напрасна.

Указанная проблема (отсутствие качественного ТЗ) прямо связана с базовой проблемой – текущим состоянием бизнес-процессов склада. Как правило, текущие бизнес-процессы склада, выполняемые без автоматизации, имеют существенный ресурс для повышения эффективности. В таком случае у компании-заказчика есть две альтернативы – разработать модель эталонных процессов «ToBe» под свой собственный склад, либо автоматизировать те процессы, которые сложились, что конечно неверно и не принесет положительного эффекта. Основная рекомендация в случае принятии решения о разработке эталонной модели процессов «ToBe»– не создавать из склада компании подопытный объект, так как большинство процессов за последние 10 – 15 лет уже отлично отработаны на объектах Вашей отрасли и нужно использовать этот накопленный опыт. Осталось получить доступ к «лучшим практикам». Это можно сделать либо, посетив хотя бы 7 – 10 приближенных к эталонам объектов в России и за рубежом, детально погрузившись в их процессы (желательно с доступом к информации до и после проекта автоматизации), либо обратиться к профессиональной организации в портфеле которой есть десятки успешных проектов по модернизации складских процессов в Вашей отрасли.

Ярким примером нарушенной логики и последовательности внедрения WMS является Распределительный центр одной из крупнейших в России компании-производителе продуктов питания. Так в результате аудита внедрения WMS, одним из 24 пунктов расхождений с эталоном, стала глубина статистики применяемого АВС анализа. При внедрении компания-заказчик не указала ни критерии, ни правила, ни глубину проведения анализа и WMS интегратор счел возможным перенести шаблон с предыдущего решения, в котором использовалась глубина анализа 4 месяца. По этой причине на складе компании сосиски и наборы для шашлыка в июне размещались по февральской статистике обращений к ним, что приводило к перепробегам персонала и техники примерно на 40 % по сравнению с оптимальным вариантом. Важно также отметить, что на этом объекте помимо стандартных технологий использовались и полностью автоматические линии комплектации, работающие в формате Goodstoman. Неэффективное использование данного оборудования по вышеуказанной и другим причинам стало источников ухудшения значений KPI по сравнению с другими складами этой же компании, работающих на «первобытно-общинном уровне» без WMS и комплектации с пола.

 

Вторая причина.

Выбор компании-интегратора по критерию стоимость приобретения Системы или наличия внедрения у крупного конкурента.

Более важными критериями в данной части должны быть:

- совокупная стоимость владения системой, которая складывается из стоимости приобретения, стоимости внедрения, доработок, лицензий на рабочие места (многие ITкомпании применяют такой подход), а также стоимости ежегодного обслуживания;

- успешный и многочисленный опыт внедрений на складах со схожими бизнес-процессами (как в Вашей так и других отраслях). Важно посетить как минимум три-четыре референсных предприятия по каждой WMSкомпании, попавшей в Ваш shortlist и детально обсудить с прежними заказчиками как проходило внедрение, насколько оперативно и полноценно реагировал подрядчик на запросы и выполнение задач и пр. Существует отличный чек-лист, который позволяет быстро и полноценно провести такое общение.

- также очень важным критерием является портфолио каждого члена команды, который будет работать над Вашим проектом. Не резюме всех или отдельных сотрудников ITкомпании, а именно информация о команде под Ваш проект. Так как именно от опыта этих экспертов во многом будет зависеть уровень эффективности внедрения;

- достаточность ресурсов у компании-подрядчика и устойчивость к рискам. Важно увидеть своими глазами соответствует ли масштаб компании, заявленному и не приведет ли временная нетрудоспособность двух – трех членов команды к провалу проекта. Для этого важным шагом станет посещение офиса компании-интегратора для понимания ее реальных мощностей, системы контроля качества, а также получение документов по кадровому и материальному обеспечению, а также оценка финансового состояния компании. Документы должны быть первичные (например, трудовые договоры с сотрудниками), а не справка от самой компании в свободной форме.

- технические возможности системы в части производительности и функционала. Здесь будет полезным чек лист, который мы публиковали в одном из номеров журнала и который позволяет точно определить достаточный для Вашего склада уровень производительности, функциональности и пр.

- удобство интерфейса и быстрая адаптация пользователей к нему.

 

Третья причина.

Отсутствие справочников данных для внесения в Систему. Это одна из ключевых причин низкой эффективности внедрений. Без наличия справочников массо-габаритных характеристик груза, принципов товарного соседства и грузообработки, ролей и функций персонала и ПТО, и др. WMS однозначно будет работать только как учетная система.

При отсутствии указанных справочников не рекомендуется внедрение Системы, так как уже при планировании первой операции по разгрузке и приемке WMS не сможет распределить ресурсы, «не понимая» с каким объемом грузов работать и каким агрегатам обслуживания выдавать задачи, а, следовательно, сотрудник на складе будет решать эту задачу самостоятельно, заменяя собой логику Системы со всеми последствиями.

 

Пример 2018 г.: на одном из складов крупных промышленных предприятий внедрена WMS разработчика-лидера по количеству внедрений. Теперь комплектацией одной документстроки занимается четыре (!) человека. Первый – это кладовщик – материально ответственное лицо, который по каким то причинам не перешел на работу с радиотерминалом и частично дублирует выполняемые операции в журнал, второй – его коллега, которая работает с терминалом сбора данных (радиотерминалом) и штрих кодом, третий – это грузчик-стропальщик, ибо при выдаче задания никто не знает, что скрывается за названием «Задвижка 31с45нж Ду20 Ру40 фланец» в виде веса и объема и справится ли с отбором с места хранения грузчик или нужно будет звать еще и оператора погрузчика. Четвертый человек – это представитель цеха-получателя, который ходит в процессе комплектации с выше указанной командой и сразу контролирует процесс, чтобы «положили то, что нужно». А так как комплектация заказа до приезда машины и представителя получателя не осуществляется, то водитель (то есть еще и пятый сотрудник), ждет все эти часы в автомобиле.

Все могло бы быть по другому… Достаточно было бы создать и использовать справочник массо-габаритных характеристик груза и разработать другую логику процессов.

Для примера – за апрель – май 2018 г. с помощью специального аппаратно-программного комплекса справочник массо-габаритных характеристик, состоящий из более чем 50 000 наименований (от запорной арматуры до кабеля и спец одежды) был составлен с достаточной точностью.

 

Четвертая причина.

Отсутствие качественной подготовки к запуску Системы. Для преодоления этой проблемы рекомендуется сделать следующее:

- выбрать наиболее комфортный период внедрения. Это точно должен быть не высокий сезон, иначе в 90% случаев будет провал как при внедрении, так и огромные сбои в отгрузках вплоть до потери бизнеса. Нужно учесть, что минимальный период для запуска это один – два месяца интенсивной работы по обкатке Системы, в которой участвует как руководитель проекта со стороны Заказчика, так и со стороны подрядчика.

- провести обучение всех сотрудников, работающих в Системе на макете до запуска. Обучение на макете позволяет снять до 90% вопросов, которые будут обязательно в первые дни запуска, и ответы на которые сотрудники, как правило, могут получить только от руководителя проекта внедрения или начальника склада, которые становятся «узким звеном» и ограничивающим фактором для всех процессов на складе. В качестве макета может использоваться как часть склада или настольный макет, выполненный в масштабе с маркировкой штрихкодами мест хранения и всех технологических зон для последующей отработки операций основными сотрудниками как с радиотерминалами, так и операторами с использованием своих автоматизированных рабочих мест (АРМов).

 

Пятая причина.

Команда проекта и сопротивление на местах. При внедрении WMS нужно быть готовым к тому, что большинство сотрудников негативно отнесутся к таким изменениям и команде внедрения со стороны предприятия-заказчика нужно будет справится как с этим фактором, так и пройти весь тернистый путь от идеи внедрения до выхода на заданные KPI.  Для этого в первую очередь нужно тщательно подойти к командообразованию. В состав специалистов заказчика должен войти руководитель проекта (очень важно, чтобы у него был как минимум опыт полноценного внедрения в двух – трех объектах, пускай с ошибками, но с доведением до успешного завершения), технолог или внешняя компания-разработчик процессов в формате «Tobe», ITспециалист, курирующий вопросы интеграции с ERP, руководитель склада – в идеале как проводник нововведений на складе.

Преодолению сопротивлений помогут программы опережающего обучения и тренинги, посвященные WMS, выезды с персоналом на другие объекты, с завершенным внедрением, новая система мотивации, ориентированная на повышение производительности и использование WMS.

Учет этих пяти причин в своем проекте по внедрению WMS значительно повысит эффективность прохождения Вами пути при условии детального погружения в каждую рекомендацию. Безусловно каждая рекомендация требует подробного рассмотрения. Так например, разработка эталонных процессов в формате «Tobe» это по сути вся «архитектура» как проекта WMS, так и работы будущего склада. Объем задач, решаемых на этом этапе огромный – от разработки алгоритма пополнения зоны отбираемого запаса с расчетом размерностей запасов по всем зонам склада на каждую SKUи товарную группу, до определения оптимальной комбинации используемых технологий и конструкций мест хранения и отбора. Важно в этом пути не изобретать велосипед, а использовать уже сформированные методы и практики, которые гарантируют достижение поставленной цели.

 

Василий Демин,

д.т.н.,директор, Научно-образовательный центр

инновационных технологий в логистике МАДИ,

заместитель директора,

Координационный совет по логистике,

Москва, Ленинградский проспект, д. 39 с. 14

тел. (903) 723-82-67 demin@ccl-logistics.ru

www.ccl-logistics.ru www.ec-logistics.ru