20 ЛЕТ УСПЕШНОЙ РАБОТЫ!
ФЛАГМАН БИЗНЕС-ОБРАЗОВАНИЯ В ОБЛАСТИ ЛОГИСТИКИ И SCM С 1997 ГОДА
ММЛФ201820-21 дек Управление запасамиLogBook

Переходный период

Автор - Голубчик А., Колик А.  Тематика - Общая логистика

Журнал "Логистик & система", № 8

Вечно актуальная фраза Гете «суха теория, мой друг, а древо жизни пышно зеленеет» во многом применима и к той ситуации, которая складывается сейчас в области практического применения в России моделей и методов логистики

Наверное, ни одна дисциплина не развивается сегодня так интенсивно, как логистика. Количество посвященных ей монографий, диссертаций и учебных курсов растет подобно снежному кому. При этом даже беглый анализ публикаций обнаруживает существование значительных расхождений в понимании самого предмета логистики, не говоря уже о ее методологии и сферах применения. Увлекаясь отдельными аспектами логистики, различные авторы преподносят ее и как науку о потоках материально-технического снабжения и сбыта, и как систему управления материальными потоками, и как обобщающее учение теорииуправления запасами.

Конечно, существование множества школ и направлений, наличие принципиально разнящихся мнений и оценок, различное трактование одних и тех же понятий в учебных пособиях - все это естественные спутники любой развивающейся научной дисциплины. Но что же делать в этой ситуации практикам? С одной стороны, все они признают - по крайней мере на словах, - что логистика дает чрезвычайно широкий набор инструментов для развития бизнеса. С другой стороны, они не могут не видеть, что многие из этих инструментов, если продолжить «технологическую» аналогию, еще не до конца испытаны, плохо заточены или предназначены для дюймовой резьбы вместо метрической.

А еще совсем недавно несомненным достижением и безусловным благом считался лингвистически точный и профессионально безупречный перевод лучших западных изданий по логистике. Такие работы доносили до нас постулаты новой дисциплины, выгодно выделяясь на фоне многочисленных и по большей части неточных и непрофессиональных адаптаций или пересказов.

Сегодня одного качественного перевода уже недостаточно. Все чаще захватывающие case studies из очень хороших западных учебников оставляют равнодушными даже самых заинтересованных российских читателей. Разрыв между теорией и практикой нередко становится поводом для серьезного разочарования, особенно если логистический инструмент куплен за немалые деньги. И потому неудивительно, что в действительности спектр отношения практиков к логистике очень широк - от объявления ее абсолютной панацеей до упреков в лженаучности.

Все чаще захватывающие case studies из очень хороших западных учебников оставляют равнодушными даже самых заинтересованных российских читателей

Авторам этого материала довелось в течение многих лет наблюдать рыночное поведение сотен грузовладельцев. На жизненном пути удалось встретить немало квалифицированных специалистов, которые смогли в великом многообразии монографий, пособий и учебных курсов найти свою логистику и успешно применить ее к особенностям конкретного бизнеса. Но были и обратные примеры, к сожалению, достаточно типичные и распространенные. Позволим себе поделиться некоторыми результатами таких наблюдений.

«МЫ АКАДЕМИЕВ НЕ КОНЧАЛИ...»

Начнем с многочисленной группы, к которой относятся некоторые руководители традиционной школы. Как правило, они и не пытаются разобраться в хитросплетениях теорий, полагая, что логистика - это очередная заокеанская мода, а предмет, которым она занимается, - это просто «транспортные перевозки»*. А раз так, то со всеми проблемами транспортного обеспечения логистики по силам справиться опытному начальнику транспортного цеха. Надо заметить, что обычно он и вправду справляется, пока речь идет о прямом сообщении внутри страны. Но чуть только задача усложняется и выходит за границы России, обеспечение немедля принимает вид решета, в котором определенно творятся какие-то чудеса.


*Удивительный термин, получивший почему-то широкое распространение. Тот, кто ввел его в употребление, наверное, знал, что представляют собой «нетранспортные перевозки», но теперь это знание безвозвратно утрачено.

Так, например, один завод с Вологодчины вознамерился отправить груз в Иран через порт Астрахань. На предложение сторонней экспедиторской компании организовать всю цепочку поставки от завода до иранского потребителя директор ответил резким отказом, заявив, что все наилучшим образом сделает его опытный заводской транспортник. К помощи же экспедитора прибегли лишь с тем, чтобы найти морской фрахт на 350 т груза. Сказано - сделано.

Транспортник не мешкая приступил к реализации своего замысла. Первая партия груза (около 40 т) прибыла в порт на двух автомобилях, принадлежащих заводу. Предполагалось, что будет сделано еще девять рейсов по маршруту Вологда-Астрахань и в течение «каких-то» трех месяцев весь груз окажется в порту. Мотивация была интуитивно проста - за счет использования собственного транспорта планировалось добиться значительной экономии средств. Само собой, что о таких пустяках, как таможенное оформление, получение иранских сертификатов, а также расходы на хранение груза в порту под накопление судовой партии, ни транспортник, ни директор не подумали. Узнав же приблизительную стоимость этих «пустяков», директор немедля впал в ступор, взор его потускнел, а руки стремительно потянулись к телефонной трубке.

Разруливать ситуацию пришлось уже упоминавшейся экспедиторской компании. При этом цена устранения головной боли только на плече порт Астрахань - порт Бандар-Анзали в полтора с лишним раза превысила изначально предложенные условия всей сквозной перевозки. Первоначальный ступор директора в конечном итоге вылился в неизящную ярость, и со словами «ловко они нас развели на бабки!» он с упоением и поминанием множества родительских колен обвинил в растратах экспедиторскую компанию.

ТУДА-СЮДА СНАБЖЕНИЕ

Другое направление традиционной школы исходит из того, что логистика - это просто часть хорошо известной деятельности по снабжению/сбыту. Приверженцы этого подхода считают, что любые логистические проблемы способны решить квалифицированные снабженцы или сбытовики.

Вот и яркий тому пример. Крупная российская компания по импорту чая построила в Подмосковье фабрику по фасовке этого продукта. Товар пользовался хорошим спросом, объем продаж рос, поэтому было решено отдать управление логистикой шефу департамента сбыта. Это был специалист старой закалки, обладавший огромным опытом работы с железной дорогой. Вооруженный этим опытом, он заключил договор на обслуживание фабрики на собственном подъездном пути и распланировал подачу вагонов под отгрузку готовой продукции. Прекрасно зная, что железная дорога никогда не работает по графику, 75% складских площадей он отвел под хранение готовой продукции на случай сгущенной подачи вагонов. Казалось бы, жизнь налаживалась: контейнеры с сырьем поступали на фабрику достаточно регулярно и двухсуточного запаса сырья всегда хватало.

Концепция Just in time - «делай, что велено» - не всегда адекватна ситуации. Что ж, тем хуже для ситуации!

Первые проблемы возникли осенью, в период традиционной предновогодней перегрузки морских перевозчиков на наиболее популярных маршрутах. Очередное судно доставило в порт Санкт-Петербурга не обычные 25 контейнеров, а только 20. Повлиять на процесс транспортировки заводчане не могли, поскольку контракт был подписан на условиях «до двери» и за все отвечал индийский поставщик.

По мере приближения Нового года ситуация ухудшалась. К середине декабря еженедельная порция сырья сократилась до 15 контейнеров. Производство залихорадило, сырья перестало хватать на нормальную двухсменную работу. Проблему усугубили мороз и льды в Финском заливе, из-за которых два судна вообще не смогли зайти в порт. В результате после новогодних праздников фабрика не возобновила свою работу из-за отсутствия сырья. Свой узор в общую картину неблагополучия внесли и железнодорожники, которые истребовали с фабрики штрафы за невыполнение планов погрузки вагонов в декабре и январе.

Волей-неволей, но руководство извлекло урок из сложившейся ситуации. На фабрике появился молодой энергичный человек да еще и в новой должности начальника департамента по обеспечению сырьем и расходными материалами. Продолжая следовать концепции «логистика - это снабжение/сбыт», ему отдали все полномочия по организации поставок.

Обладая самыми современными знаниями в области поставок продукции, полученными в московском филиале западной бизнес-школы, менеджер первым делом переписал условия контрактов на поставку сырья, а также разделил существующий грузопоток между тремя судоходными линиями. К тому времени расширение производства увеличило потребность в сырье до 40 контейнеров в неделю. Памятуя об уроках прошедшей зимы, теперь уже 75% склада отвели под сырье и только четверть - под готовую продукцию. Чтобы избежать проблем с подачей вагонов, было решено перейти на «более прогрессивную» контейнерную схему транспортировки. Для минимизации сбоев транспортной цепочки были заключены договоры с четырьмя экспедиторскими компаниями на четырех различных станциях в городе Москве.

Все благополучно работало до осени, пока в Москве не возник острый дефицит порожних контейнеров. Экспедиторы закрывали обязательное ежедневное задание не более чем на 50-75%. Новый менеджер с честью вышел из сложившейся ситуации, договорившись об использовании собственных 40-футовых контейнеров на некоторых направлениях. Эта мера ненадолго сняла напряженность на складе, попутно аукнувшись повышением стоимости транспортировки. И вот незадача - вслед за дефицитом контейнеров возникла традиционная нехватка платформ под их отправку. При этом боком вышло решение об использовании собственных контейнеров: железнодорожники, естественно, в первую очередь отгружали свои контейнеры и только потом, если было на что, грузили чужие. Некоторые контейнеры простаивали на станциях по 2-3 недели, и у фабрики возникли проблемы с оборотными средствами. Взятый на их пополнение кредит ощутимой пользы не принес. Через два месяца фабрика встала, забив до отказа склады готовой продукцией. Вдобавок в порту скопилось более полусотни непринятых контейнеров с сырьем, за хранение которых исправно взимались деньги.

Какой же вывод сделали хозяева фабрики? Вполне отвечающий принципу «логистика - это снабжение/сбыт». На месте, ранее запланированном под строительство корпуса фасовки растворимого кофе, был построен мощный складской комплекс для хранения запасов, призванных защитить фабрику от превратностей транспортной стихии.

JUST IN TIME: «ДЕЛАЙ, ЧТО ВЕЛЕНО!»

Это направление составляют руководители современного типа, которые не только получили специальную подготовку в области логистики, но имеют ясную логистическую концепцию собственного бизнеса. К сожалению, она далеко не всегда оказывается адекватной реальной ситуации. Что ж, тем хуже для ситуации!

Распространенной разновидностью такого подхода является работа под лозунгом «Just in Time», который в данном случае переводится примерно так: «Делай, что тебе говорят!» Ее сторонники полагают, что суть логистики - в оптимизации складских процессов, а транспортная компания («которой мы платим такие деньги!») должна полностью подчиниться логистической концепции и выполнить любые требования заказчика, даже, мягко говоря, не совсем реалистичные.

Так, нам довелось наблюдать работу с заводом, производящим пищевые концентраты и принадлежащим крупной международной корпорации. Управление процессом было поручено логистическому оператору, который ежедневно требовал подавать под погрузку по пять автомобилей-рефрижераторов с соблюдением жесткого двухчасового интервала. Доставлялись концентраты в Украину.

Нормальных денег за работу заказчик платить не желал. Умные люди в иностранной штаб-квартире корпорации здраво рассудили, что Россия и Украина - страны бедные, а значит, и транспортные услуги там должны стоить дешево. Мысль эта нашла свое отражение в бюджете транспорта и логистики завода.

В результате три нанятых логистическим оператором экспедитора сбивались с ног в попытках отыскать в Москве украинских перевозчиков. Ибо они и только они соглашались выполнить перевозку за предложенную цену. Ведь домой, как известно, везти груз можно практически по себестоимости.

Иногда «улов» был богатым, и под погрузку прибывало по 6-7 машин вместо требуемых пяти и экспедиторам приходилось выплачивать неустойку перевозчикам. Но гораздо чаще удавалось найти всего 3-4 машины. И тогда логистический оператор подгонял свой собственный дежурный автомобиль для перевозки продукции на транзитный склад (на заводе складских площадей не было в принципе, там работали по-западному - «с колес»).

Самое интересное, что заказчика такая ситуация вполне устраивала. С одной стороны, строго соблюдалась корпоративная политика минимизации транспортных затрат и перевозчики работали «за три рубля». С другой стороны, груз регулярно вывозился, а оплата резервного автомобиля и услуг транзитного склада проходила по другим статьям и не нарушала блестящих финансовых итогов «логистической деятельности».

Характерной особенностью описанного подхода является святая уверенность производственников в том, что транспортная составляющая всегда поддается существенному удешевлению. Невероятный же оптимизм заключается в постулате «сколько цену не сбавляй, перевозчик все равно окажется в прибыли». Наиболее характерно это для компаний «средней руки». Отправляя максимум 30-40 контейнеров в месяц, руководитель такой компании непременно берет в штат логистик-менеджера, ставя перед ним задачу минимизации транспортных расходов.

Для «умного» и изворотливого логистик-менеджера такая работа - просто синекура. Надо только распределить весь существующий объем грузов среди 2-3 экспедиторов, попутно понизив ставку каждого на $50-70 и тем самым решив вопрос об откате как минимум аналогичной суммы для себя. Работает безупречно, поскольку для любого разумного экспедитора, получающего с каждого контейнера порядка $500 прибыли, безусловно, выгоднее смириться с потерей $150-200, нежели с полной потерей клиента. Руководитель же компании, довольный месячной экономией в размере от $1000 до $2500, половину из этой суммы выдаст своему логистик-менеджеру в виде зарплаты. Тот в свою очередь в не меньшей степени будет удовлетворен своей работой, поскольку помимо зарплаты положит в карман еще $1000-2500 «честно заработанных денег».

Но, допустим, за дело возьмется «глупый» бескорыстный логистик-менеджер. Он старательно разобьет каждую перевозку на составные части и будет биться за уменьшение стоимости каждой части по отдельности. Таким образом, ему удастся сэкономить $300, а может, и больше на каждом контейнере. Руководитель, конечно, будет этим доволен, но скорее всего недолго. Компания лишится защиты в виде сквозного коносамента, получив взамен массу проблем со стыковкой перевозок и отслеживанием судьбы каждого контейнера при каждой грузовой операции. Рано или поздно случится так, что в пути «подвиснет», а то и вовсе пропадет контейнер с дорогим грузом (все-таки закон подлости!). На этом деятельность бескорыстного менеджера и закончится, а компания вернется к услугам экспедитора сквозной перевозки, который «бессовестно наживается на доставке ее грузов».

НЕТ ПРОРОКА В СВОЕМ ОТЕЧЕСТВЕ

Очень распространен подход, основанный на прямом копировании зарубежных бизнес-процессов. Его приверженцы полагают, что там все делают правильно, а нам надо еще очень многому учиться. А пока не научились - будем копировать их технологию! Чаще всего такое заблуждение приобретается вместе с очень хорошей иностранной технологией производства... не важно, чего именно, поскольку ошибки делаются практически всегда одинаковые.

В одном южнороссийском городе серьезный бизнесмен построил современный швейный комплекс: английские технологии и оборудование, турецкие и индийские ткани. Для организации бесперебойной работы производства было необходимо наладить четкую цепочку поставки тканей, фурнитуры и упаковочных материалов, а также организовать отгрузку готовой продукции.

Для руководства логистическим процессом был выписан некий англичанин - выпускник Кембриджа, обладатель диплома МВА и еще чего-то очень солидного, имеющий, несмотря на молодой возраст, богатый опыт работы в крупнейших международных корпорациях. Заключив серьезный контракт, англичанин столь же серьезно подошел к порученному делу и пригласил:

  • крупную консалтинговую фирму из Лондона - для описания бизнес-процессов;
  • не менее крупную фирму из Германии - для мониторинга ситуации в сегменте потенциальных поставщиков ткани, фурнитуры и т. д.;
  • еще одну лондонскую фирму - для изучения рынка транспортных услуг на всех интересующих направлениях и подбора перевозчиков;
  • крупную московскую контору - провайдера логистического сервиса - для консультаций по организации развоза готовой продукции по России.

Все закончилось через три месяца, когда убытки фабрики в долларах перевалили за двойку с пятью нулями. Хозяин выгнал ни в чем не повинного англичанина, одарив его напоследок бесценными советами

Стоимость консалтинговых услуг начинала приближаться к стоимости оборудования, однако хозяин стойко оплачивал счета. По прошествии некоторого времени англичанин устроил для совета директоров обстоятельную двухчасовую презентацию. Из красивых слайдов и графиков следовало, что сразу же после утверждения планов «логистического менеджмента в области закупок сырья и сбыта готовой продукции» доходы неминуемо достигнут заоблачных высей. Члены совета директоров слушали с широко открытыми ртами, а хозяин наблюдал за происходящим с нескрываемым удовольствием.

Планы были утверждены, после чего для организации ежедневного рабочего процесса было предложено нанять:

  • логистического брокера из Италии (3PL) - для организации поставки товаров в Россию;
  • логистического оператора из Москвы (3PL) - для организации доставки готовой продукции по России;
  • таможенного логиста - для координации действий таможенных брокеров;
  • логистического провайдера экстракласса (4PL) из Англии - для организации взаимодействия всех этих структур.

Тут хозяин призадумался. Он-то планировал поручить всю транспортную работу небольшому отделу из 4-5 человек и 1-2 брокерским конторам. Однако авторитет иностранца взял свое, и система, построенная по лучшим зарубежным образцам, была запущена.

Но проработала она недолго. Первой засбоила таможенная цепочка. В нее никак не хотели вписываться требования о замене инвойсов в пути следования. Англичанин никак не мог понять, почему надо вдвое уменьшать количество ткани в контейнере и в три раза понижать цену за метр. Затем навалились проблемы с доставкой товара. При необходимости доставки очередного контейнера из порта на производство информация передавалась по маршруту: фабрика-4PL в Лондоне-3PL в Италии-агент морской линии в Новороссийске-экспедитор автотранспорта с Юга России-автоперевозчик. В этой безупречной цепочке то и дело происходили сбои, однако отказ от нее означал бы признание несостоятельности всего грандиозного логистического замысла.
Все закончилось через три месяца, когда убытки фабрики в долларах перевалили за двойку с пятью нулями. Хозяин выгнал ни в чем не повинного англичанина, одарив его напоследок бесценными советами, выраженными в типично русской манере «теплыми» назидательными выражениями.

ЛОГИСТИКА ПЕРЕХОДНОГО ПЕРИОДА

Нет сомнений, что идеология и методология логистики, которая сегодня чаще реализуется в сфере внешней торговли или в практике иностранных компаний, работающих в России, будет все активнее и шире проникать во все сферы экономической деятельности нашей страны. Тем значимей будет адаптация интеллектуальных логистических продуктов к реальной среде, в которой ее потребителям предстоит использовать свои знания и навыки.

Как уже отмечалось, на современном этапе развития логистики, когда ее теоретические основы далеки от завершения, бессмысленно требовать от теоретиков единства подходов и определений. Тем более когда речь идет о практических приложениях, логистическом консалтинге, профессиональной подготовке и переподготовке. Чем быстрее осознают теоретики особенности «логистики экономики переходного периода», чем полнее сумеют они учесть эти особенности, адресуясь к практикам, тем быстрее и успешнее завершится в России и сам этот переходный период


ЛИДЕР В ОБЛАСТИ ЛОГИСТИКИ!

Курсы по логистике в соответствии с мировыми стандартами и лучшими практиками проводятся крупнейшими специалистами. Обучение проводится на самой современной инновационной базе, позволяющей изучать наиболее эффективные технологии и методы в «живом» режиме. Подробнее »

НАШИ НОВОСТИ

Главные тренды в логистике 2019

Главные тренды в логистике 2019Экспертный совет XXII Московского Международного Логистического Форума назвал наиболее важные тренды в логистике на 2019 – 2020 гг.


Начал работу Экспертный совет XXII Московского Международного Логистического Форума 2019 года.

Начал работу Экспертный совет XXII Московского Международного Логистического Форума 2019 года.Целью экспертного совета является подготовка рекомендаций для Оргкомитета ММЛФ-2019 по структуре деловой программы и оценка достижений номинантов премии «Логист года».                        


Пресс-конференция CeMAT RUSSIA: о новых форматах выставки

Пресс-конференция CeMAT RUSSIA: о новых форматах выставки19 сентября 2018 года открылась Международная выставка CeMAT RUSSIA – единственная специализированная выставка по интралогистике в России. Выставка проходит в Москве, «Крокус Экспо», павильон 3, зал 12.


НОВОСТИ ЛОГИСТИКИ

CeMAT RUSSIA 2019

CeMAT RUSSIA 2019. Единственная в России выставка по складской логистике отпразднует юбилей - 10 лет.

Конференция Логистика будущего пройдет в Ставрополе 16 ноября

16 ноября 2018 г. в Ставрополе состоится федеральная конференция «Логистика будущего: ПерезаГРУЗка». Она пройдет на площадке гостиницы «Интурист-Ставрополь», проспект Карла Маркса, 42, конференц-зал.

Второй Международный форум «СКЛАДЫ РОССИИ» соберёт в Санкт-Петербурге c 14 по 16 ноября ведущих игроков рынка!

В фокусе форума самые актуальные темы, которые обсудят 30 российских и зарубежных экспертов из Германии, Испании, Москвы, Санкт-Петербурга, Ярославля, Екатеринбурга, Новосибирска, Хабаровска и ряда других городов. Будет подробно рассмотрен европейский опыт последних 20 лет, а также ключевые показатели рынка складской недвижимости России по итогам 2018 года. В рамках деловой программы эксперты обсудят главные тренды, востребованные форматы, цифры и факты.

ПАРТНЕРЫ

Специализированный
научно-практический
журнал

Работа в России